مديريت كيفيت -- Quality Management

مسئوليت اجتماعی سازمانها

مسئوليت اجتماعی سازمانها به روشهايی درسازمانها گفته ميشود که رويکرد شفاف و باز در اطلاعات ارائه شده به جامعه دارند و مبتنی بر ارزشهای اخلاقی و احترام به کارکنان ،سهامداران ، مشتريان، جامعه و محيط زيست عمل ميکنند. مسئوليت اجتماعي سازماني عبارت از تعهد سازمانها در خصوص رعايت رفتار اخلاقي به عنوان نهادهاي اجتماعي به معناي وسيع آن مي‌باشد. رهبران سازمان و كساني كه عهده‌دار تصميماتي هستند كه رفتار سازمان را هدايت مي‌كنند بايستي مطمئن باشند كه چهارچوب اخلاقي آنان در كل سازمان تعميم يابد. رهبران بايد نقش الگو را براي تمامي اعضاي سازمان داشته باشند. آنان بايستي متعهد شوند كه سازمان هم در جهت افزايش كارايی اثربخشی بهره‌وري و هم اهداف مربوط به مسئوليت اجتماعي سازمان گام بر‌ مي‌دارد.

http://www.business-ethics.com

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٧:٢٩ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۳۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

نمودار QHSE و IMS

QHSE , IMS , EMS , OHS , QMS   چيست ؟

+ Gholamreza Hemmatee ; ٤:٢٦ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۳٠ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

کنفرانس های سال ۸۳ در زمينه مديريت کيفيت

پنجمين کنفرانس مديران کيفيت

چهارمين کنفرانس بين المللی مديريت کيفيت

اولين کنفرانس بين المللی مديريت کيفيت فراگير و تجارت جهانی

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٢:۱٤ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۳٠ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

وبلاگ های EPCM و QHSE به روز شدند.

 

    خط مشی QHSE شرکت های کلاس جهانی

      برنامه توسعه زيست محيطی سازمان ملل

 پروژه های بزرگ و نمونه های موفق اجراشده

IT در صنعت ساختمان انگليس

معرفی شرکتهای توسعه يافته و بين المللی

تجربه ودانش مديريت پروژه در يکی از ايالت های جنوبی استراليا


 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٩:٥٠ ‎ب.ظ ; سه‌شنبه ٢٩ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

گاندی و مشتری

گاندی و مشتری

+ Gholamreza Hemmatee ; ٧:٤٢ ‎ب.ظ ; دوشنبه ٢۸ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

وبلاگ به مثابه نجات دهنده مديريت دانايی در سازمانها

وبلاگ وقتی با سازمان و کسب وکار برخورد  ميکند به( B-BLOG (Business Blog و K-BLOG تبديل ميشوند.  Knowlegde Management Blog

سازمانهايی در دنيا که در آنها صحبت از مديريت دانايی است و از اينترانت در داخل سازمان خود استفاده ميکنند ، به طور روز افزونی به وبلاگ روی آورده اند.وبلاگ به بهترين رسانه برای خلاقيت و به اشتراک گذاری دانش سازمانی و تشکيل حافظه دانايی در سازمانها تبديل شده است.

http://www.blogs4business.com

 راسل ايکاف  http://ackoffcenter.blogs.com 

http://kalsey.com/2003/04/weblogs_in_business

+ Gholamreza Hemmatee ; ٩:٠٤ ‎ب.ظ ; جمعه ٢٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

به روز شدن وبلاگ های QHSE , EPCM

منابع مفيد اينترنتی و مگالينک در مورد سيستم مديريت زيست محيطی EMS - ISO 14001 

IT در صنعت ساختمان انگليس 

معرفی شرکتهای توسعه يافته و بين المللی در زمينه EPCM

+ Gholamreza Hemmatee ; ٤:٤٩ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ٢٤ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

هفت گام اساسي در مديريت زمان

هفت گام اساسي در مديريت زمان

 

·مرحله شماره يك : مشخص كنيد كه دقيقأ چه مي خواهيد .

      به تنهايي يا با رئيس تان بنشينيد و آنقدر در مورد هدف ها و برنامه يتان بحث كنيد تا كاملا" برايتان روشن شود كه رئيس تان از شما انتظار دارد چه كارهايي را انجام دهيد و ترتيب انجام آنها به چه صورتي باشد . تعجب آور است كه افراد زيادي مدتها مشغول انجام وظايف و كارهاي بيهوده هستند چون هرگز تصميم نگرفته اند كه با رئيس خود در مورد چنين موضوع مهمي به بحث بنشينند .

قانون : يكي از بدترين راه هاي استفاده از وقت آن است كه كاري را كه به هيچ وجه لازم نيست به بهترين وجه انجام دهيم .

      استفن كاوي مي گويد : «پيش از آنكه بالا رفتن از نردبان موفقيت را شروع كنيد ، ابتدا مطمئن شويد كه نردبان را به ساختمان مناسب تكيه داده ايد

 

·مرحله شماره 2 : هدف خود را روي كاغذ بياوريد .

افكارتان را بنويسيد . وقتي هدفتان را مي نويسيد ، آن را شفاف و قابل لمس مي كنيد . با اين كار چيزي خلق مي كنيد كه قابل لمس و ديدن است . با بيان ديگر هدفي كه روي كاغذ نيامده است فقط يك آرزو يا روياست و هيچ انرژي در پشت آن نيست . هدف هاي نوشته نشده منجر به سردرگمي ، ابهام ، گمراهي و اشتباهات بسيار مي شوند .

 

·مرحله شماره 3 : براي هدف خود مهلت تعيين كنيد .

   براي يك هدف يا تصميم بدون مهلت مشخص هيچ فوريتي وجود ندارد . چنين هدفي فاقد يك آغاز يا پايان واقعي است . اين كه محول كردن يا پذيرش كارها و يا مسئوليتها فاقد مهلتي براي انجام باشد طبيعتا" باعث مي شود كه كارها به تعويق بيندازيد و بخش ناچيزی از آنها را انجام دهيد.

 

·مرحله شماره 4 : از تمام كارهايي كه فكر مي كنيد بايد براي رسيدن به هدفتان انجام بدهيد فهرستي تهيه كنيد .

هر بار چيز جديدي به ذهنتان رسيد آن را به ليست فعاليت ها اضافه كنيد. اين كار را تا كامل كردن ليست ادامه دهيد . اين فهرست به شما تصوير قابل مشاهده اي از وظيفه يا هدف اصلي و نيز راهي كه بتوان در آن بي وقفه به كار ادامه داد ارائه مي دهد و احتمال رسيدن به هدف را به طور چشمگيري افزايش مي دهد .

 

·مرحله شماره 5 : فهرست را به يك برنامه تبديل كنيد .

    كارهايي را كه به صورت ليست در آورده ايد اولويت بندي كنيد. مشخص كنيد كه چه كارهايي بايد قبل از همه چه كاري بعد انجام شود .

   حتي اگر مي خواهيد برنامه خود را قابل مشاهده تر كنيد كارها را به ترتيب اولويت در داخل مستطيلها با دايره ها بنويسيد. خواهيد ديد وقتي با اين كار هدف خود را به وظايف يا كارهاي كوچك تر تقسيم می كنيد تا چه اندازه رسيدن به هدف برايتان آسان تر مي شود .

   با داشتن يك هدف مكتوب و يك برنامه منظم و سازمان يافته كارآيي و توانايي شما بسيار بيشتر از افرادي خواهد بود كه هدف هايش را در ذهنش نگه مي دارد و با خودش حمل مي كند .

 

·مرحله شماره 6 : فورا كار را بر اساس برنامه شروع كنيد ، هر كاري مي خواهيد باشد .

برنامه متوسطي كه بسيار خوب اجرا شود بسيار بهتر از يك برنامه عالي است كه هيچ اقدامي در جهت اجراي آن انجام نشود . در راه رسيدن به هر موفقيتي اجراي برنامه از همه چيز مهم تر است .

 

·مرحله شماره 7 : تصميم بگيريد كه هر روز براي آنكه قدمي به سوي هدف اصلي برداريد كاري انجام دهيد.

اين كار يا فعاليت را در برنامه روزانه خود بگنجانيد ، هر روز تعداد صفحات معيني در مورد موضوع مورد نظر خود مطالعه كنيد ، به سراغ تعداد مشخصي از مشتري ها برويد ، مدت زمان معيني ورزش كنيد ، از يك زبان خارجي تعداد مشخصي واژه هاي جديد ياد بگيريد . هرگز يك روز خود را بيهوده تلف نكنيد .

  حركت به جلو را ادامه دهيد . وقتي حركت را شروع كرديد به پيشروي ادامه دهيد . متوقف نشويد . همين استواري و ثبات قدم به تنهايي مي تواند شما را تبديل به يكي از فعال ترين و موفق ترين افراد نسل خود مي كند .

   داشتن هدف هاي مكتوب تاثير بسيار خوبي روي قدرت تفكر شمار دارد. به شما انگيزه كار و فعاليت مي دهد، قدرت خلاقيت شما را تقويت مي كند ، انرژي بخش است و بيش از هر عامل ديگري به شما كمك مي كند تا بر تنبلي خود پيروز شويد.

   هدف ها سوخت و انرژي آتشدان موفقيت هستند. هر چه اين هدف ها بزرگ تر و روشنتر باشند براي رسيدن به آنها مشتاق تر مي شويد. هر چه به هدف هايتان بيشتر فكر كنيد تمايل و اشتياق دروني شما براي دست يابي به آنها بيشتر مي شود.

   هر روز به هدف هايتان فكر كنيد و آنها را مرور نمائيد. هر روز صبح فعاليت تان را با مهمترين كار آغاز كنيد. اين كار مي تواند شما را به مهم ترين هدفي كه درحال حاضر داريد، برساند.

كتاب : قورباغه را قورت بده !

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٩:٢٠ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ٢۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

گوگل

گوگل شش ميليارد آيتم را ايندکس کرده است !!!!

+ Gholamreza Hemmatee ; ٦:۳٥ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ٢۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

ادعا و توانايی

Cc=ادعا * توانايي

 

حاصلضرب توانايي در ادعا هميشه يك عدد ثابت است

هرقدر توانايي بيشتر باشد ادعا كمتر است،

وهرقدرادعا بيشتر ، توانايي كمتر .

(( فرانس فانتال ))

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٢:٢٥ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ٢۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

استاندارد های ايمنی و بهداشت حرفه ای در پروژه های EPCM

استاندارد های ايمنی و بهداشت حرفه ای در پروژه های EPCM ( سايت OSHA )

+ Gholamreza Hemmatee ; ٦:٢۱ ‎ب.ظ ; دوشنبه ٢۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

کوتاه نوشته های مديريت کيفيت -۱


 کارهای درست را در همان بار اول درست انجام دهيد.

ممکن است فرصت ديگری برای اثرگذاری خوب يک کار درست پيش نيايد.


پيوستار شکايت  تا  وفاداری مشتری :

   نارضايتی با سکوت - نارضايتی با اعلام شکايت - انطباق با الزامات استاندارد -  رضايت بدون اعلام - رضايت با اعلام - خشنودی وشعف - وفاداری - ارزش از ديدگاه مشتری


 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٢:٥٤ ‎ب.ظ ; شنبه ۱٩ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

مديران آينده نگر

پيتر دراکر

الوين تافلر 

 مايکل پورتر 

تام پيترز    پيتر سنگه     استفان کاوی 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٩:٤٦ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱٧ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

خود ارزيابی آنلاين رهبری سازمانها

http://www.aimmconsult.com/SamplePBA.html

http://www.ssi.nrcs.usda.gov/publications/2_Tech_Reports/T024_Leadership_Assessment.html

http://www.chartcourse.com/ttiassessmentmanager.html

http://rebrown.com/leadership/self.htm

http://www.leadersmakeithappen.com/presentations/represent/assessment.asp

http://www.qualityvalues.com/pdfs/lsa_omr_sample.pdf 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٥:٢٢ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱٧ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

استقرار QHSE در شرکتهای EPCM

نمونه هاي واقعه در ايمنی و بهداشت شغلی OHS

استقرار نظام مديريت يكپارچه بهداشت، ايمني و محيط زيست

+ Gholamreza Hemmatee ; ۳:٥٥ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱٧ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

مديريت پروژه

تجربه ودانش مديريت پروژه در يکی از ايالت های جنوبی استراليا 

مديريت پروژه هاي بزرگ و نقش فن آوري اطلاعات

+ Gholamreza Hemmatee ; ٥:۱٧ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۱٦ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

الزامات سيستم مديريت کيفيت ISO 9001:2000

الزامات عمومی سيستم مديريت کيفيت 

الزامات مربوط به مستندات در سيستم مديريت کيفيت 

نظامنامه کيفيت 

کنترل مدارک در سيستم مديريت کيفيت

کنترل سوابق در سيستم مديريت کيفيت

+ Gholamreza Hemmatee ; ٤:٢٤ ‎ب.ظ ; سه‌شنبه ۱٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

به روز شدن وبلاگ های QHSE , EPCM

چند لينک مفيد برای دانش مديريت پروژه 

اصطلاحات رايج در مديريت كيفيت 

لينکهای مفيد در زمينه QHSE 

انقلاب كيفي در شركت موتورولا

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:٠٩ ‎ب.ظ ; دوشنبه ۱٤ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

قورباغه را قورت بده

" شكست در عمل " يكي از مهم ترين مشكلاتي است كه امروزه در سازمان ها به چشم مي خورد.

بسياري از مردم مشغله را با موفقيت اشتباه مي گيرند. اين قبيل افراد مدام حرف مي زنند، مرتب جلسه تشكيل مي دهند و برنامه هاي فوق العاده اي را طرح ريزي مي كنند، اما در نهايت كار مفيدي انجام نمي دهند و به نتايج مطلوب دست پيدا نمي كنند.

 

كتاب قورباغه را قورت بده از برايان تريسي

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٩:٠٢ ‎ب.ظ ; شنبه ۱٢ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

معرفی دو وبلاگ تخصصی

۱- وبلاگ EPCM  :

از امروز سعی خواهم کرد در زمينه مديريت، طرح ،  تدارک و اجرا در صنعت ساختمان بويژه پروژه های  EPCM مطلب بنويسم.

فهرست وبلاگ EPCM  :

اين وبلاگ تخصصی در مورد QHSE  يا سيستم يکپارچه مديريت کيفيت ، ايمنی ، بهداشت حرفه ای و محيط زيست خواهد بود.

 QHSE و IMS  در يك نگاه

        =   Total Integration of Management Systems  = IMS 

      =      Quality + Health + Safety + Environment = QHSE

      =      OHS    +    EMS   +   QMS

    OHSAS 18001 + ISO 14001+ ISO  9001:2000

فهرست وبلاگ QHSE :

مجله پيام ايمنی :: پنجشنبه، 3 اردىبهشت 1383 

جستجوی متون فارسی مديريت کيفيت  :: دوشنبه، 31 فروردين 1383 

IMS , QHSE :: يكشنبه، 30 فروردين 1383، ساعت 23:57 

مديريت ايمني و بهداشت حرفه ای OHSM :: جمعه، 28 فروردين 1383 

نظام مديريت محيط زيست EMS :: جمعه، 28 فروردين 1383

شروع اولين وبلاگ فارسی در زمينه QHSE جمعه، 28 فروردين 1383

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱۱:٥۳ ‎ب.ظ ; جمعه ۱۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

خوب بزرگترين دشمن عالي

"خوب بزرگترين دشمن عالي"

 

 

معرفي يك كتاب        عنوان : " از خوب به عالي" (Good to Great)

نويسنده: جيم كالينز (JimCollins) يكي از دو نويسنده كتاب " ساختن براي ماندن".

 

به گفته آقاي كالينز نگارش كتاب چنين آغاز مي شود: روزي براي صرف شام به يك رستوران رفته بودم. در آنجا با بيل ميهان (Bill Meehan) ، مدير عامل شركــت مكنـــزي و شركاء (Mckinsey & Company) در سانفرانسيسكو برخورد كردم. بيل به آرامي در گوش من گفت: " ما كتاب ساختن براي ماندن را خيلي دوست داريم. تو و دوستت كار فوق العاده اي در پژوهش و نگارش كتاب انجام داديد، ولي متاسفـانه به هيــچ دردي نمي خورد." با تعجب از او خواستم توضيح بيشتري بدهد. در جواب گفت: " شركتهايي كه تو راجع بهشان نوشتي اكثراً از ابتدا شركتهاي بزرگي بودند... اما درباره اكثريت بزرگ شركتهايي كه در ميانه راه متوجه مي شوند خوب هستند ولي عالي نيستند چي؟"

 

پاسخ به اين سئوال موضوع جستجويي شد كه ده و نيم نفر/سال تلاش را بهمراه داشت و منجر به مطالعه حدود 6000 مقاله، توليد بيش از 2000 صفحه مصاحبه و 384 ميليون بايت داده كامپيوتري شد.

هدف اين تلاشها استخراج عواملي بود كه شركتها را قادرمي سازند گذار از خوب به عالي را انجام دهند. شركتهايي كه نهايتاً براي مطالعه انتخاب شدند متوسط بازده انباشه سهامشان 9/6 برابر متوسط بازده بازار كل سهام طي مدت 15 سال متوالي، بعد از نقطه گذار بود. براي درك عظمت اين رقم كافي است بدانيم متوسط بازده سهام شركت جنرال الكتريك طي دوره 1985-2000 كه جك ولش مديرعامل آن بود 8/2 برابر متوسط بازده سهام بازار كل سهام بود. يعني اگر شما در سال 1965 يك دلار در سبدي از سهام شركتهايي كه گذار از خوب به عالـــي را با موفقيت پشت سر گذاشته بودند سرمايه گذاري مي كرديد، يك دلار شما 471 برابر مي شد، در حاليكه اگر در همان زمان يك دلار هم در سبدي متشكل از سهام كل شركتهاي حاضر در بورس سرمايه گذاري مي كرديد، يك دلار شما فقط 65 برابر مي شد.

از ميان 500 شركت برتر در فهرست مجله فورچون فقط 11 شركت بازده انباشته سهامشان طي مدت پانزده سال متوالي بيش از 3 برابر بازار كل سهام بود. علت اينكه يك دوره 15 ساله براي انتخاب شركت ها تعيين شد اين بود كه عامل شانس و تحولات موقتي و گذرا و به قول معروف شانس از معادله حذف شود. بعلاوه 15 سال بيشتر از زماني است كه اكثر مديران عامل شركتها در مقام خود باقي مي مانند.

معيار ديگر اين بود شركتهايي كه انتخاب مي شوند در صنعتي فعاليت نكنند كه مجموعه آن صنعت طي دوره مورد مطالعه به هر دليل در رونق به سر مي برده است. بعلاوه در هر مورد يك شركت ديگر هم كه حدوداً از منابع و فرصت هاي مشابهي برخوردار بود براي مقايسه انتخاب شد تا بتوان به اين سئوال كه : چه عواملي ميان شركتهايي كه گذار از خوب به عالي را با موفقيت طي مي كنند مشترك است كه آنها را از شركتهايي كه اين گذار را نمي توانند انجام دهند متمايز مي كند، پاسخ داده شود. به بيان ديگر فرق بين آنهايي كه بطور سيستماتيك مدال طلامي گيرند با آنهايي كه هرگز مدال نمي گيرند چيست؟ در واقع اين پژوهش بايد منجر به گشـــودن " رمز جعبه سياه" عوامل تعيين كننده در گذار موفق از خوب به عالي مي شد . جالب اينجاست وقتي پژوهشگران بتدريج وارد جعبه سياه شدند، از آنچه كه در آن يافتند شگفت زده شدند. براي مثال:

  • برعكس آنچه كه تصور مي كردند، يافته ها نشان داد كه بين رهبران به اصطلاح مافوق بشر كه همانند قهرمانان و فرشته هاي نجات از خارج وارد و سازمان را به "قله هاي پيشرفت و تعالي" رهنمون مي سازند از يكطرف و گذار موفقيت آميز از خوب به عالي يك رابطه منفي وجود دارد . در واقع ده نفر از يازده مديرعامل شركت هايي كه گذار از خوب به عالي را با موفقيت طي كردند، از داخل سازمان برخاستند، در حاليكه در شركتهايي كه براي مقايسه انتخاب شده بودند، نسبت استفاده از مديران عامل خارج از سازمان شش برابر بيشتر بود.
  • تحقيقات نشان داد داشتن استراتژي بخودي خود شركتهاي " خوب به عالي" را از شركتهايي كه براي مقايسه انتخاب شده بودند متمايز نمي كند. هر دو گروه استراتژي هاي كاملاً تعريفشده اي داشتند، ولي هيچگونه شواهدي كه نشان دهد شركتهاي خوب به عالي وقت بيشتري را صرف برنامه ريزي دراز مدت استراتژيك مي كنند بدست نيامد.
  • شركتهاي " خوب به عالي" انرژي و توان خود را فقط صرف انجام كارهايي كه آنها را به يك شركت عالي تبديل كند، نمي كردند- بلكه به همان نسبت نيروي خود را صرف عدم انجام كارهايي كه نبايد بكنند و كارهايي كه بايد انجامشان را متوقف كرد، مي نمودند.
  • فناوري و تغييرات متكي به آن تقريباً كوچكترين نقشي در گذار اين شركتها از خوب عالي نداشته است. فناوري مي تواند يك تحول را تسريع كند ولي نمي تواند آنرا بر انگيزد.
  • ادغام ها و تملك هانيز نقشي در به حركت درآوردن فرآيند گذار از خوب به عالي نداشتند. حاصل جمع دو شركت متوسط يا حتـي خوب يك شركــت عالي نمي شود.
  • شركتهاي "خوب به عالي" توجه ناچيزي به مقوله هايي مانند مديريت تحول، انگيزش، يا همراستا سازي داشتند.
  • شركتهاي "خوب به عالي" هيچ برنامه يا طرح معجزه آسايي كه بتوان از آن بعنوان نيروي محركه گذار و حتي آغازگر تحول نام برد نداشتند. برخي از آنها حتي اظهار مي داشتند در آغاز از ابعاد تحولي كه در سازمان آنها در حال شكل گرفتن بود، آگاه نبودند و فقط بعدها برايشان عظمت تحولي را كه پشت سر گذاشته بودند روشن شد.
  • گرچه شركتهاي "خوب به عالي " يك جهش انقلابي به لحاظ كسب نتايج را تجربه كردند، ولي هيچ يك از آنها به اين نتايج از طريق يك فرآيند انقلابي دست نيافتند.
  • شركتهاي "خوب به عالي" اساساًدر صنايعيكه از رونق برخوردار بودند فعاليت نمي كردند. هيچكدام از آنها با سوار شدن بر موج به عظمت نرسيدند. براي اين شركتها، رسيدن به بالاترين قله هاي موفقيت بيشتر حاصل يك انتخاب آگاهانه بود تا تابعي از شرايط .
  • در حاليكهدر ابتدا تاكيد گروه 22 نفره تحقيقاتي كه روي اين مسئله كار مي كرد بر اين بود كه به نقش شخصيت در گذار از خوب به عالي زياد بها داده نشود، ولي اطلاعات جمع آوري شده عملاً نشان داد كه رهبران نقشي عظيم و حتي تعيين كننده در فرآيند گذار بازي كردند. در جريان تحقيق پژوهشگران به خصوصياتي در رهبران دست يافتند كه آنرا" رهبري تراز پنجم " ناميدند. در واقع تحول از خوب به عالي فرآيندي است كه از تغييرات كمي كه در مقطعي به يك تحول كيفي منجر مي شود، گذر مي كند. نويسنده اين فرآيند را به چرخ طيار (Flywheel) تشبيه مي كند كه شامل عناصر زير مي شود:

رهبري تراز پنجم

نويسنده اذعان مي كند از كشف خصوصيات رهبران شركتهايي كه گذار از خوب به عالي را انجام دادند، بهت زده شده است. برعكس رهبران پرسروصد و پر مدعا، رهبران اين شركتها عموماً افرادي ساكت، تو خود و حتي خجالتي بودند. اين رهبران تركيبي از تواضع فـــردي و اراده آهنيـــن را به نمايـش مي گذاشتند. به بيان ديگر بيشتر از جنس سقراط و ارسطو بودند تا سزار.

 

اول كي ... بعد چي

انتظار گروه تحقيق اين بود كه رهبران " شركتهاي خوب به عالي" كار خودر را با ارائه يك چشم انداز و استراتژي جديد آغاز كرده باشند. اما در عمل دريافتند(اگر استراتژي را قالب يك اتوبوس ببينيم) اين رهبران ابتدا افراد مناسب را " سوار اتوبوس" كردند، افراد بدردنخور را پياده و افراد مناسب را در صندلي هاي مناسب قرار دادند و بعد تصميم گرفتند به كجا بروند. به بيان ديگر اين كليشه كه " انسان ها مهمترين سرمايه ما هستند"غلط از آب درآمد، زيرا انسانها بطور كلي مهمترين سرمايه ما نيستند، بلكه فقط انسانهاي مناسب مهمترين سرمايه ما را تشكيل مي دهند.

 

رويارويي با تلخ ترين حقايق و در عين حال از دست ندادن اميد و اعتقاد

تمام رهبران اين شركتها در طي دوران گذار- علي رغم تمام مشكلات- به پيروزي نهايي اعتقادي خلل ناپذير داشتند و در عين حال از قدرت و توان لازم براي رويارويي با حقايق تلخ حاكم بر وضعيت موجودشان نيز برخوردار بودند.

 

كاري را انجام دهيد كه از همه دنيا بهتر انجام مي دهيد

براي گذار موفق از خوب به عالي، شما بايد خودتان را از نفريـن" قابليت محوري" رها سازيد. فقط به اين دليل كه يك حوزه كاري محور كسب و كار شما را تشكيل مي دهد و يا سالها و حتي دهه ها است كه آنرا انجام مي دهيد ضرورتاً به اين مفهوم نيست كه آنرا بهتر از هر كس ديگر در دنيا انجام مي دهيد و اگر شما نتوانيد در كسب و كار محوري خود در دنيا بهترين باشيد، مسلماًً آن كسب و كار نمي تواند محور و شالوده تبديل شما به يك شركت عالي باشد.

 

فرهنگ و انضباط

تمام شركت ها داراي فرهنگ هستند، برخي شركتها داراي انضباط هستند، ولي فقط تعداد اندكي از فرهنگ انضباط برخوردارند. وقتي شما انسانهاي منضبط داشته باشيد، ديگر نياز به سلسله مراتب نداريد، وقتي عمل منضبط در سازمان شما حاكم باشد، ديگر نياز به كنترل هاي چند لايه نداريد.

 

جايگاه فن آوري در گذار از خوب به عالي

شركتهايي كه گذار از خوب به عالي را با موفقيت پشت سر گذاشته اند، ديدگاه كاملاً متفاوتي نسبت به مقوله فن آوري دارند. آنها هرگز از فن آوري بعنوان نيروي محركه اصلي تحول استفاده نكرده اند. اما جالب اينجاست كه همه اين شركتها در بكارگيري فن آوري هايي كه با دقت انتخاب شده اند پيشقراول هستند. يافته هاي گروه تحقيق نشان داد، فن آوري هرگز بخودي خود منشاء اصلي عظمت يا افول يك شركت نبوده است.

 

با انقلاب كردن شركتهاي " عالي ساخته نمي شوند"

آنهائيكه انقلاب به پا مي كنند، طرح هاي به اصطلاح راديكال تغيير و تحول سازماني ارائه مي دهند و يا تجديد ساختارهاي فراگير را به اجرا مي گذارند، تقريباً با اطمينان مي توان گفت در جهش از خوب به عالي شكست خواهند خورد.زيرا هر چقدر هم نتايج اوليه خارق العاده باشد، تحول پايدار از خوب به عالي هرگز در يك جهش اتفاق نيافتاده است- بلكه فرآيند گذار از خوب به عالي بيشتر شبيه هل دادن بدون وقفه يك چرخ طيار عظيم الجثه است- يك گردش بعد از گردشي ديگر...

 

"از خوب به عالي تا ساختن براي ماندن "

هدف اصلي گذار از خوب به عالي تبديل يك سازمان خوب به سازماني است كه بطور پايدار و مستمـر نتايج عالي كســب مي كند، در حاليكه موضوع و هدف فرآيند "ساختن براي ماندن" تبديل يك شركت عالي به يك شركت ماندگار- به عظمت بزرگترين قله هاي جهان است. و اين تحول بيش از هرچيز نياز به ارزشهاي بنيادين و اهدافي دارد كه بسيار متعالي تر از صرف درآوردن پول هستند.

 

گذار از خوب به عالي نياز به پيروي از اصول فارغ از زمان (Timeless) دارد

جهان در حال تغيير است و اين تغيير در آيندهنيز ادامه خواهد يافت. در واقع تنها چيزي كه مطلق و دائمي است خود تغيير است. اما اين واقعيت بدين مفهوم نيست كه ما نبايد در پي كشف اصولي باشيم كه فارغ از گــذر زمان ارزش خود را حفظ مي كنند. در حاليكه روش ها و تكنيكهاي مهندسي دائماً تغيير مي كنند، قوانين علم فيزيك بطور نسبي ثابت مي مانند. سازمانهايي كه گذار از خوب بهعالي را انجام دادند نيز از اصول بنياديني كه در طي زمان بطور نسبي ثابت مي مانند پيروي كردند- قوانين تغيير ناپذيري مانند انضباط در عمل و انديشه ، جستجوي حقيقت از ميان واقعيات و ...

برخي از ديگر خصوصيات رهبران شركتهاي " خوب به عالي"

  • خود-محوري ، منيت و ارضاي بلند پروازيهاي شخصي را تابع يك هدف بزرگتر يعني ساختن يك شركت بزرگ مي كنند.
  • تركيبي هستند از تواضع، اراده آهنين، و جسارت
  • آرزو و به گونه اي عمل مي كنند كه شركتشان بعد از آنها به عظمت بيشتري برسد – گرچه ممكن است در رديابي اين عظمت نامي از آنها برده نشود : " من مي خواهم روزي از بالكن منزلم به يكي از بزرگترين (Greatest) شركتهاي جهان نگاه كنم و بگويم من هم زماني در اين شركت كار مي كردم"( رهبر يكي از شركتهاي "خوب به عالي") . اين در حالي است كه سه چهارم شركتهايي كه براي مقايسه انتخاب شده بودند، رهبرانشان بيشتر نگران شهرت و عظمت شخصي خودشان بودند تا شركت. براستي آيا گواه بهتري بر عظمت فردي يك رهبر از فروپاشي سازمان بعد از پايان دوره رهبري او مي تواند وجـــود داشته باشد؟!!!
  • رهبران شركتهاي " از خوب به عالــي" هرگــز نمي خواهند به قهرمانان فوق بشري تبديل شوند. آنها در ظاهر افراد معمولي هستند كه نتايج غير معمول كسب مي كنند، آهسته ولي پيوسته سنگ زيرين بنايي ماندگار را پي ريزيمي نمايند.

 اراده خلل ناپذير براي انجام آنچه كه بايد انجام شود

رهبران سازمانهاي " خوب به عالي" در خود يك نياز گريزناپذير و حتي لاعلاج براي كسب بهترين نتايج حس مي كنند و براي اينكه شركتشان را به يك شركت بزرگ تبديل كنند، اگر لازم باشد، نزديكترين كسان خود را هم از اتوبوس پياده مي كنند و عزيزترين دارائي هاي شركت را مي فروشند. وقتي به انتخاب نيروي انساني، بويژه در رده مديريتي، مي پردازند – روابط فاميلي، دوستي و مدت خدمت هيچ جايگاهي در تصميم گيري آنها ندارد: " اگر تو ظرفيت لازم را براي اينكه بهترين مدير در اين صنعت در تمام طول خدمتت باشي نداري، بهتر است جاي ديگري دنبال كار بگردي."

 

آينه و پنجره

رهبران شركتهاي " خوب به عالي" ، زمانيكه كارها خوب پيش مي رود، براي اينكه علت موفقيت هايشان را به عواملي خارج از توانايي ها و شايستگي هاي فردي خودشان نسبت دهند، هميشه از " پنجره به بيرون نگاه مي كنند" و اگر شخص يا واقعه اي را براي توجيه موفقيت شركت پيدا نكنند، آنرا به خوش شانسي نسبت مي دهند. برعكس براي يافتـن علــل شكستبه آينــهمي نگرند- يعني به خودشان و هرگز شانس يا عوامل بيروني را علت ناكامي هاي خود نمي دانند.

براي استخراج حقيقت از ميان واقعيات و تضمين اينكه در سازمانشان گوش شنوا براي شنيدن حقايق وجود داشته باشد، از 4 اصل زير پيروي مي كنند:

1.از طريق طرح سئوال جستجو براي دست يافتن به حقيقت را هدايت مي كنند، نه از طريق پاسخ دادن.

2.بجاي توسل به زور و ارعاب ديالوگ و گفتمان هدفمند را تشويق مي كنند.

3.مشكلات را كالبد شكافي مي كنند، ولي به ندرت سرزنش مي كنند.

4.سازو كارهايي را طراحي مي كنند كه اطلاعات را به اطلاعاتي كه نتوان ناديده گرفت، تبديل مي كنند.

 

نكته آخر

اين كه "خوب بزرگترين دشمن عالي است" فقط يك مفهوم مربوط به كسب و كار نيست ، بلكه بيش از هر چيز يك مقوله انساني است. اگر ما رمز جعبه سياه گذار از خوب به عالي را بگشائيم ، به يك ابزار ارزشمند، نه فقط براي ايجاد شركتي ماندگار، بلكه همچنين براي هدايت زندگي خودمان، فرزندانمان، جامعه و تمام سازمانهايي كه در آن وجود دارند، دست يافته ايم .

 

 

تاكيد و پيشنهاد آخر

درعين حاليكه كتاب آقاي كالينر حاوي نكات فوق العاده ارزشمندي است كه فارق از زمان و مكان مي توانند بكار گرفته شوند، هرگز نبايد كوركورانـه الگو برداري كنيــم. برعكس بايد سعي نمائيم اصول بنيادين مطرح شده در اين كتاب را با شرايط مشخص خود خلاقانه تلفيق دهيم.

 

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۸:٥٥ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱٠ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

هوش سازمانی Corporate IQ

 

  هوش سازمانی = هوش فيزيکی فردیهوش تيمی * هوش شراکت 

  سازمانهای باهوش معمولا به سازمان هايی که يادگيری سازمانی ، اشتراک اطلاعات و دانايی ، سرعت   پاسخگويی بالا به   تحولات مديريت و کسب وکار ، سيستمهای ديجيتال عصبی سازمانی ( SIS , EIS , DSS , MIS ) دارند ، اطلاق  ميشود.

اين سازمانها صاحب غريزه و هوش طبيعی هستند. سازمانهای آينده از اين نوع خواهند بود.

Institutional Intelligence, Institutional IQ, Corporate IQ

A measure of how easily a company can share information broadly and how well people within an organization can build on each other's ideas and learn from past experiences.

+ Gholamreza Hemmatee ; ٢:۱٢ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ٩ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

جك ولش مدير برتر قرن بيستم

  

             هيچ کسی باهوش تر از همه ما نيست، حتی جک ولش

در عرصه مديريت كم نيستند مديراني كه با تلفيق خلاق دانش، مهارت، هوشمندي، جرات و اراده با سيستمها، روشها و مناسبات توسعه يافته انساني موجبات بالندگي شركت خود را فراهم ساخته اند. اما دامنه اثرگذاري اكثريت بزرگ اين مديران به شركت خودشان محدود شده و يا حداكثر تاثيرات غير مستقيمي بر برخي شركتهاي همكار در سطح محلي داشته است. اما در دوران هاي مختلفمديران نمونه اي پاي به ميــدان گذاشته اند كه، به علت ويژگي هاي منحصر به فرد خود كه البته در بستر ضرورت هاي تاريخي و شرايط مستعد محيطي شكل گرفته، از توانمندي هاي فوق العاده اي براي انجام اقدامات بنيادين نو آورانه و تحول بخشي برخوردار بوده اند كه دامنه اثر گذاريشان به سراسر جهان گسترش يافته است.

جك ولش مدير عامل شركت جنرال الكتريك يكي از مديران نادري است كه طي 20 سال رهبري اين شركت به علت اثر گذاري عميق و ماندگار بر انديشه و عمل مديران و ژرفا بخشيدن به حرفه و علم مديريت كانديداي برترين مدير قرن بيستم شد. در اين نوشتار ابتدا به گوشه هايي از عملكرد مديريتي جك ولش در شركت جنرال الكتريك مي پردازيم و سپس خلاصه اياز رويكردها و انديشه هاي او را در مورد اهميت راهبردي منابع انساني، دانش و تفكرـ به دليل اهميت تعيين كننده اي كه براي سازمانهاي كار بطور جداگانه ارائه مي شود. جا دارد بارديگر در مورد هر نوع الگوي برداري محض و عدم توجه به سطح تكامل اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جامعه اي كه در مرحله فراصنعتي قراردارد با جوامعي مانند ما كه هنوز درگير حل و فصل و استقرار ابتدايي ترين پيش شرط هاي توسعه صنعتي هستند، هشدار دهيم – در عين حاليكه بسياري از تجربيات جك ولش، اگر بطور خلاق با شرايط ويژه جامعه ما تلفيق داده شوند، ميتوانند اثرات سودمندي بر انديشه و عمل ما داشته باشند.

"من خواهان يك انقلاب هستم!" اين جمله اي بود كه جك ولش هنگامي كه در آوريل 1981 مديرعامل شركت جنرال الكتريك شد به يكي از مديران ارشد آن شركت اعلام كرد. براي اينكه درك كنيم چرا جك ولش در آستانه احراز سمت جديد خواهان يك انقلاب مديريتي تمام و كمال بود، بايد وضعيت اسفناك و بحراني اقتصاد آمريكا در آن دوره را بخاطر آورد. در ماه دسامبر 1980 كه جنــرال الكتـريك پيشـــرفت 5/21 درصدي خود را اعلام كرد، اقتصاد جامعه در حال خروج از يك دوره ركود و ورود به يك دوره ركود ديگر بود. ارزش واقعي سهام جنرال الكتريك نيز با يك كاهش قابل توجه ظرف ده سال به نصف تقليل پيدا كرده بود. هنگامي كه جك ولش در دفتر مركزي شركت جنرال الكتريك مستقر شد، مجله فورچون نتايج عملكرد مديران 500 شركت برتر دنيا را اعلام كرد. فكر مي كنيد كدام مديرعامل به عنوان برترين معرفي شده بود؟  رگ جونز مديرعامل وقت جنرال الكتريك سلف جك ولش. اما فكر مي كنيد كدام شركت بهترين عملكرد را در ميان 500 شركت بزرگ داشــــت؟ بازهم شركت

جنرال الكتريك.            http://www.ge.com 

اما جك ولش قصد داشت همين شركت جنرال الكتريك را كه به عنوان شركت نمونه برتر شناخته شده بود، با انفجار انقلابي، بطور گسترده متحول سازد. او تصميم گرفت تمامي جنبه هاي راهبردي شركت مانند حوزه هاي فعاليت، ساختار سازماني، عادات و فرهنگ سازماني، رسالت، چشم انداز و اهداف آن را متحول كند. با اينكه طرز عمل جك ولش در آن دوره يك تهاجم رعد آسا بود، خود وي چند سال بعد، از اينكه نتوانسته از آن سريعتر حركت كند، اظهار تاسف مي كند. او همچنين اعتراف مي كند از اينكه با ارزش ترين گنجينـه بنگاههـــاي اقتصادي آمريكا كه به دست او سپرده شده بود، فرو بريزد، مي ترسيده است.

اما جك ولش نه تنها شركت جنرال الكتريك را ورشكسته نكرد، بلكه ارزش آنرا به چندين برابر كه فراتر از انتظار همگان بود، افزايش داد. ارزش سهام جنرال الكتريك در دوران مديريــت جك ولش از حدود 14 ميليارد دلار به 400 ميليارد افزايش يافت. اكنون از لحاظ ارزش، جنرال الكتريك پس از مايكروسافت دومين شركت در سراسر جهان است. اما كاري كه جك ولش انجام داد بمراتب فراتر و عميق تر از صرف افزايش ارزش يا ساماندهي و عينيت بخشيدن به چند نظام مديريتي بود. هنگامي كه او در 24 سال پيش بعنوان مديرعامل شركت جنرال الكتريك مشغول به كار شد، مجموعه نظرات و شيوه اداره شركتها كه از اواخر قرن 19 و اوايل قرن بيستم شكل گرفته و حاكم گرديده بود ديگر كاربرد خود را از دست داده و در حال جايگزين شــدن با مجموعه اي از شيوه هاي نوين مديريت بنگاههاي اقتصادي بود. البته جك ولش را نميتوان اولين كسي دانست كه تغيير و تحول در حال پديدار شدن در دنياي كسب و كار را در دهه هاي پاياني قرن بيستم شناخته است. اما ويژگي برجسته او در اين بود كه وي با شجاعت تمام با واقعيات جديد كسب و كار روبرو شد، نياز به تغيير و تحول دردناك در شيوه مديريت را درك كرد و با سرعت و قدرت تمام در ميدان عمل نه باگنده گويي به تغيير و تحول مورد نياز، جامه عمل پوشاند. جك ولش جامعه مديران را به دنياي جديد هدايت و رهبري كرد. از آن مهمتر اينكه او يك الگو و يك شيوه و نظام كامل مديريت تهاجمي و ريشه اي و تحول در تمام جنبه هاي كليدي كسب و كار را بطور عيني و عملي به اجرا در آورد.

جك ولش كار خود را با تغيير اهداف جنرال الكتريك شروع كرد. شركت جنرال الكتريك بسيار بزرگ بود و مبلغ فروش آن يك درصد توليد ناخالص داخلي آمريكا را تشكيل مي داد. از قديم يكي از اهداف جنرال الكتريك اين بود كه همواره داراي نرخ رشدي بيشتر از نرخ رشد عمومي جامعه داشته باشد. اين هدف حداقل دو ايراد اصلي داشت. اول اينكه نميتوانست الهام بخش باشد، زيرا اگر اقتصاد نرخ رشدي برابر 2 درصد داشت، جنرال الكتريك با يك نرخ رشد 2/2 درصدي ميتوانست ادعاي تحقق و دستيابي به اهداف خود را داشته باشد، در حاليكه اين ادعا از يك شركت پيشرو پذيرفتني نبود. دوم اينكه اين هدف از يك اشتباه ذاتي رنج مي برد: سهامداران شركت به مديران پول ميدهند كه ارزش شركت آنها را افزايش دهد و نه اينكه بر ابعاد و اندازه آن بيفزايند و آنرا بزرگ كنند. در دهه 1970شركت جنرال الكتريك بزرگتر و بزرگتر شد، اما ارزش واقعي آن هرگز بيشتر از سال 1972 نشد.

جك ولش براي جنرال الكتريك رسالت جديدي تعريف كرد: "جنرال الكتريك بايد با ارزشترين شركت دنيا شود." اين يك تغيير ژرف و بنيادين در كانون فعاليتهاي شركت بود كه نه تنها موجب تغيير گرايش و سمت و سوي فعاليت شركت گرديد بلكه آنقدر جسورانه بود كه ميتوانست كاركنان شركت را تشويق به پيشرفت و افزايش كارآيي كند. در آن زمان جنرال الكتريك از لحاظ ارزش دهمين شركت جهان بود.

به عنوان بخشي كليدي از رسالت مذكور، جك ولش اعلام كرد: "هريك از شركتهاي جنرال الكتريك مي بايد در حوزه و رشته كسب و كارخود، مقام اول يا دوم را داشته باشد." اين يك تغيير ريشه اي در نظام خود ارزيابـــي و تعييـن جايگاه شركت در دنياي كسب و كار بــود. همچنـان كه كاركنان جنرال الكتـــريك ناباورانه مشغول بررسي و حل معماي معنــا و اثــرات اهـداف و برنامه هاي مديريت براي خودشان بودند و براي بسياري از آنها كه دهها سال با يك نظام بوروكراتيك كاركرده بودند، نظرات و برنامه هاي جك ولش ارزش چنداني نداشت.جك ولش به سرعت پالايش مجموعه سازمان كار و شركتهاي جنرال الكتريك را آغـــاز كرد. طي دو سال اول جك ولش 118 كسب و كار و شركت جديد را از طريق خريدن يا شريك شدن به شركت جنرال الكتريك اضافه كرد و در مقابل 71 شركت و كسب و كار را به فروش رساند. محور اصلي اين خريد و فروشها دو چيز بود: اول اينكه شركت جنرال الكتريك را هر چه بيشتر به يك شركت خدماتي تبديل كند. دوم اينكه از كسب و كارهايي كه شركت در آنها مزيت رقابتي ندارد خارج شود. همزمان او شروع به برنامه ريزي براي فروش و واگذاري ساير شركتها و فعاليتهاي پراكنده و دست و پاگير كرد.

يكي از مدلهاي گمراه كننده كه در دهه 1970 باب روز شد بحث برنامه ريزي استراتژيك جامع ستادي بود. شركتهاي بزرگ اقدام به ايجاد واحدهاي ستادي عريض و طويل با تعداد كاركنان حرفه اي قابل ملاحظه برنامه ريزي استراتژيك كرده بودند. جك ولش معتقد بود برنامه ريزي اثر بخش و كارآمد از درون هر كسب و كار مشخص به دست مي آيد و نه ستادهاي مركزي. به همين دليل واحد متمركز برنامه ريزي جنرال الكتريك و بخش اعظم كاركنان آن را پراكنده ساخت.

از مديرعامل شركت بزرگي نظير جك ولش انتظار مي رفت كه بخش اعظم وقت خود را در واشنگتن مركز سياسي كشور صرف كند، اما او از اين كار سرباز زد. او دعوت عضويت در هيئت مديره شركتها و انجمن هاي مختلف را نپذيرفت و به صراحت اعلام كرد او يك شغل تمام وقت دارد و آنهم مديريت جنرال الكتريك است.

پس از اقدامات فوق، جك ولش روي مسائل داخلي شركت متمركز شد و طرز كار و فرهنگ آنرا در كانون توجه قرارداد. زيربناي تغيير و تحول در اين حوزه از توسعه يك انديشه ساده و در عين حال بزرگ سرچشمه مي گرفت و آن اين بود كه تغيير و تحول در شركت جنرال الكتريك مي بايد در طرز تفكر، نگرش و ايده هاي تك تك كاركنان آن پديدار شود. اين موضوع به ظاهر پيش پا افتاده جلوه مي كرد اما حاوي يك واقعيت قانونمند تاريخي بود. در دنياي كسب و كار قديم كه جك ولش زوال آن را به خوبي مي ديد، اين باور حاكم بود كه مزيتهاي رقابتي شركتها از ستادهاي دفتر مركزي آنها پديد مي آيد. شركت جنرال الكتريك اين باور را بيشتر از هر شركت ديگري ترويج كرده و به شكل 5 اصل راهنماي كليه مديران مدون كرده بود. اين اصول در واقع چكيده نظرات بهترين متفكران دنياي كسب و كار و مديريت از جمله پيتر دراكر را در بر مي گرفت. اما براي مديران جنرال الكتريك پيام آن نا اميد كننده و با اين مضمون بود: " اين شما نيستيد كه بايد فكر كنيد بلكه اين كاركنان شما كه احتمالاً از شما باهوش ترند هستند كه به جاي شما فكر خواهند كرد."

پيام موكد جك ولش به مديران جنرال الكتريك اين بود:"شما صاحب كسب و كارها هستيد. مسئوليت اداره كارها را به دست بگيريد. سايه سنگين دفتر مركزي را از بالاي سر خود كنار بزنيد و به جنگ بروكراسي سازماني برويد، آنرا از ريشه بخشكانيد و درهم بريزيد."

بر پايه اين انديشه، جك ولش تمامي رده ها و سلسله مراتب بوروكراتيك و پرتعداد مديريتي و سازماني شركت را كنار زد و دور ريخت. عاقبت او مشهورترين فرآيند مدبرانه در كار و سازمان را بنام " گردهم آيي شهري" در جنرال الكتريك به مرحله اجرا در آورد. در اين گردهم آيي ها همه كاركنان از تمامي رده هاي عملياتي به همراه روسا و مديران خود شركت مي كردند و در خصوص اينكه چگونه ميتوان كارها را بهتر انجام داد سئوالات و پيشنهادات خود را مورد بررسي قرار مي دادند. براي 80 درصد از اين گونه سئوالات و پيشنهادات در همان گردهمايي مي بايد پاسخ مناسب و قانع كننده دريافت مي شد. اين يك انقلاب فرهنگي تمام عيار در شركت بود. گردهم آيي هاي چند روزه فوق بخش قابل توجهي از انرژي و وقت كاركنان و منابع مالي شركت را مي گرفت، اما اثر بسيار مهم آن اين بود كه به كاركنان ياد مي داد آنان صاحب حق هستند، حق دارند صحبت كنند و نظرات خود را ارائه دهند.

جك ولش سپس دست به اقدام ريشه دارتري زد و آن الگوبرداري و استفاده از بهترين تجربيات شركتهاي ديگر بود. او با صداي بلند و با قاطعيت از اين امر پشتيباني كرد تا حقانيت آنرا نشان دهد و امروزه جك ولش به شما خواهد گفت كه جنرال الكتريك چه درسهايي در مديريت دارايي از شركت تويوتا، واكنش سريع هوشمندانه در قبال بازار از شركت وال مارت و ... آموخته و به كار گرفته است.

وقتي يكي از مديران جنرال الكتريك با جك ولش ملاقــات مي كرد، با يك فرآيند مبادله صادقانه روبرو مي شد و نه يك بحث خشك و خالي و كليشه اي. ممكن است آن دو به توافق برسند و يا كارشان به داد و فرياد منجر گردد. اما در هر حال مدير ملاقات كننده مي بايد بتواند با ذهني باز در گفتگو مشاركت كند و درجا افكار بديع از خود ارائه نمايد. در پايان ملاقات نيز جك ولش خلاصه اي روشن از تعهدات مدير ملاقات كننده تهيه كرده و همان را در پيگيري هاي بعد، مورد استفاده و استناد قرار مي داد. همين خلاصه تعهدات نيز با قوت و استحكام ملاك و معيار ارزيابي عملكرد مديران قرار مي گيرد. البته مديران نيز به نوبه خود همين روش را در حوزه كاري خود در سراسر شركت اجرا مي كنند. يك نتيجه اجراي اين سيستم اين است كه عملكرد همه كاركنان در جنرال الكتريك سالانه در يك نظام ارزشيابي 5 رتبه اي ارزيابي شده و به آنان گفته مي شود كه امتياز و رتبه عملكرد آنها چيست. اين سيستم از بسيــــاري از سيستم هاي ارزيابي كه در بيشتر شركتها اجرا مي شود به مراتب صادقانه تر است اما يك قسمت دشوار نيز دارد و آن اين است كاركناني كه در 10 درصد پائين امتياز و رتبه قرار بگيرند يا بايد امتياز و رتبه خود را در دوره بعد ارتقاء دهند و يا مجبورند از شركت جنرال الكتريك بروند.

آيا اين سيستم ظالمانه نيست؟ ولش مي گويد بدتر از آن است. اما ما در جنرال الكتريك با واقعيت همانطور كه هست روبرو مي شويم و در ميان اصولو نظامنامه اخلاقي كه جك ولش در جنرال الكتريك نهادينه كرده است نظير" سرنوشت خود را تحت كنترل خويش بگير يا كس ديگري اين كار را خواهد كرد"،" خودت را تغيير بده قبل از اينكه مجبور به اين كار شوي"،" با همه كس صادق و روراست باش، آنچه را كه جرات بيانش را بطور علني نداري در خفا و دزدكي نگو و شايد مهمتر از همه اصل" روبروشدن با واقعيت" باشد.

در سمينارجهاني مجله فورچون وقتي يكي از شركت كنندگان علت كناره گيري او را از شركت جنرال الكتريك مي پرسد، جك ولش اين گونه پاسخ مي دهد: " من به علت پيري و خستگي بازنشسته نمي شوم. من به اين دليل بازنشسته مي شوم كه شركت جنرال الكتريك به مدت 20 سال تحت مديريت من اداره شده است. موفقيت من در اين دوره به ميزان زيادي به اين بستگي دارد كه جانشين من چگونه خواهد توانست توسعه شركت را براي دوره 20 ساله بعدي تداوم بخشد. من در اين دوره يك تيم مديريت بزرگ و توانمند را در شركت بوجــود آورده ام. آنان آماده اند كه سكان شركت را به دست بگيرند و از پس امور برآيند. يك سازمان اگر مي خواهد به حيات خود ادامه دهد بايد بتواند خود را متحول كند، ايده هاي جديد پديد آورد و خود را با تحول روز منطبق سازد. در دوره آتي من نبايد در هيئت مديره شركت باشم. من بايد از صحنه شركت جنرال الكتريك كنار بروم تا جانشين مناحساس كند كه بطور كامل آزاد است تا هر كاري كه مي خواهد انجام دهد. اما من در جنرال الكتريك به اندازه كافي كارم را انجام داده ام و ديگر رسالتي ندارم."

****

ژورناليست معروف و برنده جايزه امي (EMMY AWARD) ، چارلي رز (CHARLIE ROSE) در مصاحبه اي كه در حضور 450 نفر از مديران ارشد شركتهاي آمريكايي با جك ولش انجام مي دهد از او سئوال مي كند: به نظر شما رهبري چيست؟ هنر است يا علم؟ جك ولش در پاسخ مي گويد: " به نظر من رهبري عشق است، اهميت دادن است، ارتباط برقرار كردن است، نفوذ كردن به درون كساني است كه با شما كار مي كنند و تفهيم به تك تك آنها است كه شما از چه ارزشهايي پيروي مي كنيد، چه اهدافي داريد و به كجا مي خواهيد برويد. حتي در كوچكترين كارها، وقتي فقط يك كارمند داشتم، من در وجود او زندگيمي كردم و او نيز احساس مي كرد من با همه توانم به آنچه كه او انجام مي دهد اهميت مي دهم و او هم براي كارهايي كه انجــام مي داد بيشترين ارزش را قائل بود و مي دانست من به او كمك خواهم كرد كه به انساني ويژه تبديل شود- اين همان چيزي است كه من رهبري مي خوانم.

بيش از هر چيز نقش يك رهبر اين است كه به افراد تحت رهبريش نشان دهد چگونه مي خواهد مسيري را كه براي سازمان تعريف كرده طي كند. براي انجام اين كار كاركنان بايد با تمام وجود شما را درك كنند و احساس نمايند كه شما در شرايط بحران نقش ضربه گير سازمان رابازي خواهيد كرد. بنابراين من فكر مي كنم رهبري بيش از هر چيز ديگر جسارت، احساس اهميت قائل شدن و نگران بودن در مورد آينده ديگران و سازمان است."

در جواب به اين سئوال كه چگونه تصميم مي گيرد كدام كسب و كار يا معامله خوب است و كدام بد، جك ولش اتفاقي را كه چند سال پيش براي او افتاد تعريف مي كند: " سالها پيش يكي از اعضاي هيئت مديره شركت هواپيمايي پان ام (Pan Am) كه در آن زمان با مشكلات مالي زيادي درگير بود به من تلفـن زد و گفــت: " جك مي دوني كه مالك هتلهاي اينترناسيول هستيم. دوست داري اونارو بخري؟ ما به پولش نياز داريم. من در پاسخ گفتم: شما نبايد هتل ها را بفروشيد، شما بايد خود شركت هواپيمايي را بفروشيد. او با تعجب به من گفت: ما چطور ميتونيم هواپيمايي را بفروشيم – پان ام تمام زندگي ما است."

"اين به نظر من يك پاسخ كاملاً غلط بود. هيچ كارآفريني نمي تواند در عرصه رقابت باقي بماند اگر به دلايل احساسي يا هر دليل ديگري در چسبيدن به يك كسب و كار بد و زيان آور اصرار بورزد. حاصل اين ضعف فقط تحليل رفتن منابع محدود شركت و عدم اختصاص آنها به كارهاي بهتر و سود آورتر است. نقش يك رهبر پاسخ مثبت دادن به برخي فرصت ها، منفي به برخي ديگر و تا حد امكان اجتناب از پاسـخ " شايد" است. همين مسئله در مورد افراد هم صادق است. شما بايد افراد خوب و كارآمد را بقاپيد، آنها را در آغوش بگيريد، آنها را ببوسيد، به آنها پاداش بدهيد و هركاري كه از دستتان بر مي آيد براي آنها انجام دهيد. اما اگر با افراد بدرد نخور، پرمدعا ، در عمل و انديشه ناتوان، ظاهرفريب، متملق برخورد كرديد بايد بدون هيچ ملاحظه اي آنها را از خود و سازمانتان دور كنيد."

رز از جك ولش مي پرسد:"پس يك كارمند خوب چه خصوصياتي دارد؟" جك پاسخ مي دهد:" جواب به اين سئوال به ميزان زيادي بستگي دارد به ارزشهايي كه سازمان شما بر مبناي آنها بنا شده. در جنرال الكتريك صداقت و رعايت اصول يك ارزش محوري است. فرض ما بر اين است همه كاركنان ما از اين ارزشها برخوردارند- زيرا اين در واقع جواز اوليه ورود به شركت ما است. بعلاوه ما فرض مي كنيم همه به تعهدات خود عمـل مي كنند. بنابراين صداقت و عمل به تعهدات دو معياري هستند كه همه بايد از آنها برخوردار باشند. اما براي متمايز كردن كاركنانمان، ارتقاء و پاداش دادن به شايسته ترين ها ما تمام كاركنانمان را براساس آنچه كه چهار E مي ناميـم ارزيابــي مي كنيم.

اولين عامل انرژي (Energy) است. در جهان كنوني و با توجه به سرعت سرسام آور تحولات در عرصه كسب و كار، انرژي يك عامل حياتي است. افراد فاقد انرژي نه تنها خود بلكه اطرافيانشان را هم از غافله عقب نگاه مي دارند.

 E دوم انرژي بخشي(Energizing) است. ما نياز به كاركناني داريم كه به محيط اطراف خود انرژي مثبت، تحرك، خلاقيت و تعهد تزريق مي كنند، نه رخوت، اتلاف وقت و در عين حال توقعات غيرمعقول. 

 

 E سوم برتري (EDGE) و پيش دستي در تصميم گيري و انجام كارها تحت شرايط و امكانات موجود و عدم دچار شدن به نااميدي و انفعال در شرايط سخت است.

 

E چهارم قدرت اجرايي (Execution) است يعني مديران و كاركنان ما بايد قادر باشند تصميمات را به عمل تبديل كنند و فقط حرف نزنند."

 

رز از جك مي پرسد:" در مورد اثر ايده سازي و ايده هاي جديد چه نظري داريد؟ شما هميشه گفته ايد ايده ها در مقايسه با سرمايه هاي فيزيكي از اهميت بيشتري برخوردارند". جكمي گويد:" بله! من عميقاً معتقدم بزرگترين مزيت رقابتي يك شركت در توانايي آن در ارتقاء مستمر و حتي روزانه سرمايه هاي فكري سازمانش نهفته است- چرا كه سرمايه هاي فيزيكي مي توانند به سرعت از بين بروند. يك سخت افزار يا نرم افزار دير يا زود از رده خارج خواهد شد ـبخصوص در زمان ما كه عمر متوسط آنها از شش ماه هم كمتر است. اما سرمايه هاي فكري با استفاده بيشتر و گذشت زمان نه تنها مستهلك نمي شوند بلكه بصورت تصاعدي افزايش مي يابند. بنابراين بعنوان يك رهبر شما بايد از خودتان سئوال كنيد: چه سازوكارهايي را كه بمن امكان يادگيري و ترويج آموختـه ها در ميان ديگــران و انتقال آنرا به تمامي كاركنانم بدهد، در سازمانم مستقر كرده ام كه اين توان را ايجاد كند كه سرمايه فكري سازمان هر روز نسبت به روز قبل افزايش يابد؟ مهمترين چالشي كه سازمانها با آن روبرو هستند شناسايي سرمايه هاي فكريشان است- يعني تميز دادن آنچه كه هر يك از كاركنانشان بيشترين دانش را درباره اش دارد و ايجاد بسترهاي لازم براي انتشار آن در سراسر سازمان. بعلاوه ما بايد متواضعانه درهاي سازمان و افكار خود را به روي آنچه كه شركتهاي ديگر آموخته اند بگشائيم و از آنها يادبگيريم. در واقع شايد بتوان گفت بزرگترين ارزش فن آوري اطلاعات تسهيل توسعه و افزايش سرمايه هاي فكري و دانش – محور سازمان است و در صورتيكه به اين امر خدمت نكند صرفاً اتلاف منابع ارزشمنداست."

 

منابع: 1- جك ولش، كانديداي برترين مدير قرن، مجله فورچون، نوامبر 1999

2- رهبـــري از طريــــق تحـــول، مصاحبـــه چارلي رز، اول مارس 2002

3- سخنـــراني در اجلاس سالانه سهامداران جنرال الكتــــريك، آتلانتا، 25

آوريل 2001

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:۱۱ ‎ب.ظ ; یکشنبه ٦ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

سابقه تاريخي نظام پيشنهادات

اولين قدم براي تشويق كارگران جهت ارائه پيشنهاد در راستاي بهبود كار، توسط آقاي آلفرد كروپ در كارخانه فولاد سازي كروپ آلمان، در شهر آخن در سال 1867 ميلادي برداشته شده است ـوي در ازاء اين پيشنهادات مبلغ مختصري پاداش نقدي مي پرداخته است .درسال 1880 ميلادي اولين برنامه تشويق كارگران در انگلستان در موسسه كشتي سازي " ويليام دني و برادارن" به اجرا گذاشته شد.

طبق آماري كه در سال 1979توسط انجمن ملي نظام پيشنهاد (NASS) منتشر شده است خلاصه نتايج اين سيستم بشرح زير بوده است:

 

درصد مشاركت كارگران14 درصد

تعداد پيشنهادهاي هر نفر15 عدد

پيشنهادهاي قابل قبول24 درصد

متوسط پاداش پرداختي به هر پيشنهاد132 دلار

حداكثر پاداش پرداختي به يك پيشنهاد 75.000 دلار

متوسط صرفه جوئي اقتصادي از محل هر پيشنهاد 1476 دلار

پيشنهادها با توجه به تعداد كاركنان صنعتي در آمريكا و نرخ 14% مشاركت كارگران رقم بسيار قابل توجهي را نشان مي دهد.

 

سيستم ارائه پيشنهادها

 

اين سيستم به عنوان يك فن (تكنيك) مديريت به نام Suggestion System ، در موسسات صنعتي و خدماتي و در بخش هاي دولتي و خصوصي در كشورهاي مختلف مورد استفاده است.

هدف از اجراي اين سيستم عبارت است از استفاده از هوش و استعداد و قوه ابتكار و خلاقيت كاركنان در موسسات و به عبارت ديگر سهيم كردن افراد در تصميم گيريهاي سازمانهاست كه اين امر دستاوردهاي متعددي خواهد داشت، از جمله :

 

1.كاركنان نظريات و پيشنهادهايي دارند كه مي توان در

جهت افزايش بازدهي، بهبود كيفيت و ارتقاء بهره وري از آنها استفاده كرد.

2.كاركنان تصميماتي را كه خود در اتخاذ آنها مشاركت داشته باشند بهتر مي پذيرند.

3.اگر كاركنان از طريق مشاركت در تصميم گيري از دلايل و جهات يك تصميم بهتر مطلع شوند ممكن است با فراست و بصيرت بيشتر كار كنند.

4.مشاركت كاركنان مي تواند انگيزه ايجاد فكر همكاري بيشتر بين آنها و مديريت گردد و بدين نحو با بهبود كار گروهي و كاهش افت كارآئي ناشي از اختلافات، مي توان بازده و كيفيت كار را افزايش داد.

5.دانش و تجربه كاركنان كه در حقيقت كار موسسات را عرضه مي كنند و از نزديك به مسائل و مشكلات آگاهي دارند مورد توجه و استفاده قرار مي گيرد و مي تواند در بهبود مديريت و اداره موسسات تاثير اساسي داشته باشد.

6.باعث بالارفتن روحيه و علاقه كاركنان به كار و موسسه مي شود.

 

ماخذ: كتاب خروج از بحران (بيماري هاي مديريت) مولف: ادواردز دمينگ

  http://www.ideasmanagement.com/consult.htm       

                http://www.workforce-excellence.net                                             

                           http://www.wrk4neb.org/idea

                            http://www.scanlonleader.org 

                     http://www.suggestionsystem.com

 

باتشکر ازآقاي داود كازراني بابت تهيه مقاله - همتي - بهار 83

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٦:٥۳ ‎ب.ظ ; شنبه ٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

خرد جمع شده جهانی دانش مديريت پروژه

انستيتو بين المللی مديريت پروژه 

http://www.pmforum.org 

http://www.maxwideman.com 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:٥۸ ‎ب.ظ ; شنبه ٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

مراحل خلاقيت در سازمانها

مراحل خلاقيت در سازمانها از ديدگاه جورج اف نلز

  • افراد خلاق ابتدا با مساله يا يك فرصت آشنا مي شوند .
  • از طريق جمع آوري اطلاعات با مساله يا فرصت موردنظر درگير مي شوند .
  • افراد خلاق روي مساله تمركز مي كنند : در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي شود و فرد سعي در نظم دادن به تفكرات , انديشه ها , تجارب و زمينه هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد .
  • درگيري ذهني عميق فرد ( خود آگاه و ناخودآگاه ) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مساله ) منجر به خلق و ظهور ايده اي جديد و بديع مي شود .
  • در نهايت فرد خلاق درصدد برمي آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند .          

     مشکسار(ISO 9001:2000) :خلاقيت فرآيندی غيرقابل پيش بينی ، غير مشخص و تا حدی مبهم است که در نتيجه آن فکری برای توليد يک فراورده نو و يا يک روش نوين برای انجام يک کار به وجود می آيد، فکری که نو و قابل توجه است.

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٤:٠٦ ‎ب.ظ ; جمعه ٤ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

از ساده به پيچيده ، از کوچک به بزرگ

 

          KISS - Keep It Simple, Stupid

 

 

هنگامي‌که ناسا برنامه‌ي فرستادن فضانوردان به فضا را آغازکرد، با مشکل کوچکي روبرو شد. آنها دريافتند که خودکارهاي موجود در فضاي بدون‌جاذبه کارنمي‌کنند. (جوهرخودکار به سمت پايين جريان نمي‌يابد و روي سطح کاغذ نمي‌ريزد.) براي حل اين مشکل آنها شرکت مشاورين اندرسون Andersen Consulting (Accenture today) را انتخاب‌کردنند. تحقيقات بيش‌از يک‌دهه طول‌کشيد، 12ميليون دلار صرف‌شد و درنهايت آنها خودکاري طراحي‌کردندکه در محيط بدون جاذبه مي‌نوشت، زيرآب کارمي‌کرد، روي هرسطحي حتي کريستال مي‌نوشت و از دماي زيرصفر تا 300 درجه‌ی سانتيگراد کارمي‌کرد.

... .روس‌ها راه‌حل ساده‌تري داشتند: آنها از مداد استفاده‌کردند

 

 

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٠:۱٧ ‎ق.ظ ; پنجشنبه ۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

سيستم مديريت کيفيت و منابع انسانی

  ياد آوری اهميت منابع انسانی در سيستم مديريت کيفيت استاندارد ايزو ۹۰۰۱:۲۰۰۰

                                             
    6-2-   منابع انساني               6-2-1- كليات
                                       کارکناني که كارهاي تاثيرگذار بر کيفيت محصول را انجام مي دهند ،
                                      بايد بر اساس تحصيلات ، آموزش، مهارت ها و تجربه مناسب
                                      داراي شايستگي باشند .    
                                           
                                                                6-2-2- شايستگي آگاهي و آموزش
                               سازمان بايد نسبت به موارد زير اقدام نمايد :
                                                        الف ) تعيين شايستگي هاي مورد نياز كاركناني كه
                                                  كارهاي تاثيرگذار برکيفيت را انجام مي دهند
                                                          ب ) فراهم آوردن آموزش يا انجام ساير اقداماتی
                                                 كه براي برآورده كردن نيازهاي آن لازم هستند
                                                          ج ) ارزيابي اثربخشي اقدامات انجام شده
                                                          د ) حصول اطمينان از اينكه كاركنان از مرتبط بودن
                                                و اهميت فعاليت هاي  خود و اينكه چگونه آنها در
                                                دستيابي به اهداف كيفيت مشاركت دارند  آگاه هستند
                                                         ث ) نگهداري سوابق مناسب مربوط به تحصيلات،
                                                آموزش، مهارت و  تجربه        
 
 برای اينکه موارد  بندهای فوق تحقق پيدا کند :  سازمان بايد   متناسب با نمودار سازمانی  هماهنگ با نقشه فرآيندی خود، عنوان شغل طراحی شده ، تعريف کلی شغل ،شرح مهارت ها و توانايی های حداقل مورد نياز برای تصدی شغل ،  تهيه ودر سازمان اجرا نمايد
 
 سازمان بايد برای پر کردن شکاف موجود بين توانمندی نيروی انسانی موجود در سازمان يا جامعه با شرايط مورد نياز شغل ،  برنامه ريزی آموزشی ،
 اجرای دوره های آموزشی حين کار  و ارزيابی اثر بخشی دوره های  آموزشی انجام  دهد.                                                                                     
+ Gholamreza Hemmatee ; ۳:٥۱ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ٢ اردیبهشت ،۱۳۸۳
comment نظرات ()