مديريت كيفيت -- Quality Management

کوتاه نوشته های يک دوست فرهيخته و انديشمند

ما آفتاب انديشه را

                        به سرزمين عشق خوانده ايم


تو كه هنوز "ارزش ها" را تعريف نكرده اي

                                                       چطور ميخواهي "ارزشيابي" كنی


 

           تو در من شوق يادگيري بيافرين

                                                                توان ياد گرفتن هست.


منفی بودن مثبت نيست

                               مثبت نبودن منفی است.


 بزرگی انسان در بزرگی دنيای اوست.  


    درد ما نداشتن نيست

                                 ندانستن است. 


                                      کوتاه نويسی های   هرمزانصاری - نوروز ۸۳

+ Gholamreza Hemmatee ; ٩:٢۳ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ٢٧ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

انسان پر توان

 
همراه با نسيم بهار

با نو شدن سال

دوباره بينديشيم، باز جستجو كنيم،

در كوله بار آرمان هاي كهن، آرزوئي بزرگ را،

با اينهمه جوان،

كه مي درخشند جاي جاي در جهان،

با بيكران ثروتي كه خدا داده است به ما،

راهي دراز از كاروان جهان دور مانده ايم،

و شهروند ما كه شايسته زندگي است،

محتاج ديگران

 

از چه غافل بوده ايم؟

"انسان"

اين ثروت بزرگ را، نديده ايم

چون زير پايمان،

دريايي زثروت آسان نهفته است.

...

باشد كه با نوروز، روز را نو كنيم،

و با شور و عشق

بسازيم سرزمين خويش را،

به نيروي"انسان" پرتوان.

                                                               محمد رضا انصاری - نوروز ۸۳

+ Gholamreza Hemmatee ; ٩:٢۳ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ٢٦ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

دارايی استراتژيک سازمانها

 مشخصه هاي انسان كآرآمد و توانمند در سازمانهاي كلاس جهاني

 

  • انرژي مثبت در شركت ايجاد مي كند. اشتياق آفرين است.
  • جو سازماني متعالي براساس احترام ، اعتبار ، عدالت ، افتخار و صميميت ايجاد ميكند.
  • خلاقيت و نو آوري دارد.
  • با ارزشها ، چشم انداز و اهداف كلان شركت همراستا است.
  • نيروي جانشين پرورش ميدهد.
  • براي آينده شركت نيروي انساني توانمند پرورش ميدهد.
  • روحيه يادگيري و ياد دادن بالايي دارد. بخل اطلاعاتي و بخل دانايي ندارد.
  • اثر بخشي و كارايي بالايي دارد . يعني اينكه كارهاي درست را در همان نوبت اول به نحو درست انجام ميدهد.
  • كلان نگر است ، تفكر سيستمي دارد و منافع كلي سازمان را به منافع شخصي و جزئي  ترجيح ميدهد.
  • آينده نگر است ، داراي چشم انداز چالش بر انگيز است.
  • از طريق برهم افزايي تيمي كمك به خلق و ايجاد بيشترين ارزش افزوده در سازمان ميكند.
  • در مسئوليتي كه در شركت دارد داراي تخصص حرفه اي است.

 

                                                                      همتي – 25/1/83

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٥:٠٧ ‎ب.ظ ; سه‌شنبه ٢٥ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

چند سايت خوب فارسی در زمينه مسايل مديريت

http://www.imi-ir.org 

اکسير مركز توسعه اطلاعات و ارتباطات مديريت

انجمن مديريت ايران

www.qmsofiran.org 

www.qm-conference.com

سايت کنفرانس بين المللی مديريت کيفيت

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱۱:۱۸ ‎ق.ظ ; دوشنبه ٢٤ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

مديريت و توسعه سرمايه های انسانی

آکادمی توسعه منابع انسانی 

 مگا لينک مديريت و توسعه سرمايه های انسانی

  مرکز يادگيری منابع انسانی 

  انجمن مديريت منابع انسانی

http://www.opm.gov/Strategic_Management_of_Human_Capital/index.asp مديريت استراتژيک سرمايه های انسانی

http://www.aom.pace.edu  آکادمی مديريت

http://www.hrps.org انجمن برنامه ريزی منابع انسانی

http://www.blackwellpublishers.co.uk/journals/ijtd  نشريه توسعه و آموزش

http://www.ispi.org انجمن بين المللی بهبود عملکرد

http://www.odnetwork.org  انجمن توسعه سازمانی

http://www.hrdpress.com انتشارات توسعه منابع انساني

  موسسه آمريکايی آموزش و توسعه

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۸:٢٩ ‎ب.ظ ; شنبه ٢٢ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

بيست هزار کتاب آنلاين بصورت رايگان

کتابخانه ديجيتال دانشگاه پنسيلوانيا

+ Gholamreza Hemmatee ; ٧:٢۸ ‎ب.ظ ; جمعه ٢۱ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

پرسش و پاسخ در مورد سيستم مديريت كيفيت و مدل EFQM

سئوال 1 – لطفا" ارتباط بين سيستم مديريت كيفيت و مدل هاي سرآمدي و تعالي سازماني (EFQM) را توضيح دهيد ؟

مهندس همتي : سيستم مــديريت كيفيت بـــا استفـاده از سري استانداردهاي ISO 9001:2000 ، ISO 9000:2000 و ISO 9004:2000 حداقل هاي لازم را براي داشتن سيستمي در شركت كه رضايت مشتري را فراهم كند برقرار مي كند. ولي مدل تعالي ،ارزيابي اين است كه تا چه حد شركت بطور عملي دركار استقرار سيستم مديريت كيفيت موفق بوده است.

          تاكيد اينكه فقط ISO 9001:2000 كافي نيست و مفاهيم پايه اي سيستم مديريت كيفيت و هشت اصل مديريت در ISO 9000:2000 و همچنين بهبود مستمر با نتايج قابل اندازه گيري در ISO 9004:2000 نيز لازم است تا به سطح حداقلي كه استقرار سيستم مديريت كيفيت ناميده شود برسيم.

امروزه بنگاههاي كسب و كار از طريق مدل هاي مشابه جهاني و زبان مشتركي نظير مدل هاي سرآمدي و تعالي سازماني با هم سنجيده مي شوند.

مدل EFQM (European Foundation for Quality Management)ابزاري مديريتي براي سنجش ميزان استقرار سيستمهاي مديريتي در سازمان با يك متر مشابه در كل شركتهاي دنيا است و در واقع يك جايزه كيفيت در سطح بين المللي است.

فلسفه مدلهاي تعالي سازماني يا Business Excellence ، خودارزيابي سازمانها براي بهبود و سرآمدشدن در تمامي ابعاد مديريت بطور هماهنگ و موزون است. يعني اينكه نتايج متعالي در عملكرد، مشتريان، كاركنان و جامعه از طريق رهبري، اتخاذ سياست و استراتژي، افراد، مشاركت ها، منابع و فرآيندها بدست مي آيند.

تفاوت سيستم مديريت كيفيت با EFQM بيشتر در تاكيد EFQM روي نتايج است. كلا" مدلهاي تعالي سازماني مانند چتري مقولات مديريتي مطرح در سازمانها را در بر ميگيرند و از توانمند سازها و چگونگي كارهايي كه سازمان انجام ميدهد (HOW)به نتايج يعني آنچه را كه سازمان به دست مي آورند (WHAT) ميرسند.

سئوال 2- هدف از استفاده از مدلهايي مانند EFQM در سازمان ها چيست و آيا منافعي براي سازمان دارد؟

مهندس همتي : در ابتدا تاريخچه اي از تشكيل بنيادهاي كيفيت در دنيا عرضه كنم :

در سال 1951 براي اولين بار موسسه كيفيت ژاپن جايزه كيفيت را به نام دكتر دمينگ براي شركنها مطرح كرد.

درسال 1987 در امريكا جايزه ملي كيفيت به نام مالكوم بالدريج MBNQA پايه گذاري شد.

و در سال 1991 در اروپا EFQMبنياد اروپايي مديريت كيفيت جايزه بين المللي كيفيت را بنيان گذاشت .

اهداف اصلي كشورهايي كه امروزه از جايزه هاي كيفيت استفاده ميكنند بشرح ذيل ميباشد :

1-ايجاد فضاي رقابتي بين المللي براي سازمانها

2-تشويق سازمانها براي خود ارزيابي و شناخت نقاط قوي و زمينه هاي قابل بهبود

در مورد منافع حاصل براي سازمانها بايد عرض كنم كه درحال حاضر بيش از 1000 شركت در دنيا برنده اين جوايز شده اند. در مطالعه مشتركي كه موسسه استراتژيك جورجيا و دانشگاه انتاريوي غربي بر روي 600 شركت برنده جايزه تعالي سازماني انجام دارند، در طي 5 سال بعد ازگرفتن جايره بطور مستمر ، پيشرفت چشمگير در ارزش سهام ، درآمد موثر ، فروش ، سود فروش ، اشتغال و رشد دارايي ها مشاهده گرديد.

 علاقه مندان  ميتوانند براي دريافت اطلاعات بيشتر به وب سايت

 

WWW.IRANAWARD.ORG و WWW.EFQM.ORG و WWW.QUALITY.NIST.GOVمراجعه نمايند.

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:۱٥ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ٢٠ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

شرکتهای مشاور مديريت در کلاس جهانی

http://www.ey.com 

http://www.sap.com 

گروه مشاورين بوستون  http://www.bcg.com 

 

شرکت مکينزی http://www.mckinsey.com 

http://www.atkearney.com   

 

http://www.deloitte.com 

 

http://www.boozallen.com 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٢:٤٢ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۱٩ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

سهام فکری

 به کارکنان با ارزشتان که خلاقيت و عشق به کار دارند سهام فکری اهدا کنيد.

 

     قدر زر ؛ زرگر شناسد  

                                       قدر گوهر؛ گوهری

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:۱۸ ‎ب.ظ ; سه‌شنبه ۱۸ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

ارتباط بين يادگيری و عملگرايی

 يکی از اشتباهات رايج در سازمانها دعوای هميشگی بين تئوری وعمل است.

معمولا فرض بر اين است که هر که دانايی بيشتری دارد اجرايی نيست

و هرکه اجرايی تر است دانش کمتری دارد.

واقعيت اين است که هيچ چيز اجرايی تر از يک تئوری خوب و خوب اجرا کردن تئوری نيست .

معمولا افراد با دانايی بالا در موقعيتهای واقعی بهتر تصميم ميگيرند.

+ Gholamreza Hemmatee ; ٤:٢۱ ‎ب.ظ ; دوشنبه ۱٧ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

نظام پيشنهادات

  

  نظام پيشنهادات مي تواند منشاء يك مزيت رقابتي بزرگ براي هر كسب و كاري باشد. فوايد اين نظام حوزه هايي از قبيل صرفه جويي در هزينه ها، افزايش درآمد، كاهش ضايعات، بهبود كيفيت، افزايش ايمني، ارائه خدمات بهتر به مشتري (بروني و دروني)، رضايت مندي كاركنان و مهمتر از همه ارتقاء فرهنگ سازماني را شامل مي شود. اشكال مختلف نظام پيشنهادات از بيش از صد سال قبل وجود داشته و از يك صندوق ساده پيشنهادات شروع شده و امروز به يك نظام كاملاً توسعه يافته كه توسط مديران و متخصصان ارزشيابي ايده ها اداره مي شود تبديل شده است.

نظام پيشنهادات بطور معمول موارد زير را در بر مي گيرد:

1.مقررات و دستورالعمل ها

2.فرم پيشنهادات

3.ساختار و نوع جوايز

4.روش ها و قالب هاي تبليغ و ترويج مزيت هاي نظام

5.مديريت اسناد و مدارك

6.فرآيند ارزشيابي پيشنهادات

 

چند سئوال در مورد نظام پيشنهادات

1.چگونه مي توانيم افراد هرچه بيشتري را ترغيب به مشاركت در نظام پيشنهادات كنيم؟

عدم مشاركت كاركنان يكي از نگرانيهاي اصلي سازمانهايي است كه داراي نظام پيشنهادات هستند- چه اين نظام از طريق تعداد شركت كنندگان و چه تعداد پيشنهادات ارائه شده سنجيده شود. بطور كلي سه دليل مهم براي عدم مشاركت وجود دارد:

    • اثر بخشي- ميزان اثرگذاري پيشنهادات ارائه شده توسط پرسنل بر آماجهاي استراتژيك سازمان
    • كيفيت- تعداد پيشنهاداتي كه عملاً در شركت به اجرا گذاشته مي شوند.
    • كميت- تعداد پيشنهادات دريافت شده

حقيقت اين است كه دستيابي به دو شاخص اول بدون تحقق شاخص سوم بعنوان پيش شرط اوليه غير ممكن است. مسلماً آگاهي از عوامل بازدارنده در مشاركت كاركنان تاثير تعيين كننده اي بر موفقيت و شكست اين نظام دارد. بنابراين غلبه بر موانعي كه در زير به آن اشاره مي شود سنگ زيرين موفقيت، استمرار و بقاي هر نظام پيشنهادات است.

عدم آگاهي كاركنان از وجود نظام پيشنهادات در سازمان

اين امكان وجود دارد كه بسياري از كاركنان اصولاً از وجود نظام پيشنهادات آگاه نباشند. دلايل مختلفي مي تواند اين عدم آگاهي را باعث شود كه ساده ترين آن بكار نگرفتن ابزارهاي مناسب تبليغي- ترويجي است. اگر نظام پيشنهادات فاقد روش هاي مدون اطلاع رساني باشد، بايد نتيجه گرفت كه آن نظام از بدو تولد مريض بوده است. اما در عين حال بايد توجه داشت كه تبليغ فقط يك عامل ثانويه در توليد ايده ها و نظرات است.

راه حل:

اطمينان حاصل كنيد كه يك بروشور كوتاه و در عين حال جامع براي آگاهي دادن به كاركنان بويژه كساني كه به تازگي وارد سازمان شده اند- به راحتي در دسترس همگان قرار دارد. همچنين مهم است كه نظام پيشنهادات بخش جداناپذيري از فرآيندهاي مديريتي سازمان شود، به گونه اي كه مديران، سرپرستان و ديگران بطور فعال در واحدهاي خود به بحث در مورد اين نظام و پيگيري ايده هاي جديد بپردازند.

 

برخوردار نبودن از دانش كافي در مورد نحوه كاركرد نظام پيشنهادات

كاركنان گرچه ممكن است در مورد خود نظام اطلاع داشته باشند، ولي احتمال دارد در مورد جزئيات نحوه كاركرد آن و اينكه دقيقاً چگونه عمل مي كند، دانش كافي نداشته باشند. كه اين خود مي تواند يكي از علل عدم مشاركت آنها در اين نظام باشد.

راه حل:

اطمينان حاصل كنيد بروشور فوق الذكر شامل يك راهنماي سادهو قابل فهم براي سطوح مختلف سازمان در مورد نحوه كاركرد نظام پيشنهادات باشد و به سئوالات كليدي كي، كجا، چي، چه موقع، چگونه و چرا پاسخ دهد.

اعتقاد به اينكه مشاركت در نظام پيشنهادات به زحمتش نمي ارزد

علت اين احساس اين است كه كاركنان فكر مي كنند مشاركت در نظام پيشنهادات هيچ فايده اي براي آنها در بر ندارد و در واقع يك كار بيهوده است. گرچه دائماً به آنها گفته مي شود از تمام نظرات و پيشنهادات استقبال مي شود، اما آنها كماكان فكر مي كنند اگر در اين نظام مشاركت نكنند هم فرقي نخواهد كرد و كسي به عدم مشاركت آنها توجه نخواهد كرد.

احساس فوق ناشي از چند علت است: 1- كاركنان از همكاراني كه قبلاً در اين نظام مشاركت كرده اند شنيده اند كه به پيشنهادهاي آنها پاسخ هاي نااميد كننده اي داده شده 2- به آنها به موقع پاسخ داده نشده است3- مديران و سرپرستان فضاي مناسبي براي ارائه پيشنهادات ايجاد نكرده اند و حتي خودشان مبلغ بيهودگي نظام بوده اند. 4- از برخي شنيده اند كه مشاركت نه تنها فايده اي ندارد بلكه ممكن است عواقب نامطلوبي نيز براي آنها در برداشته باشد.

راه حل :

هيچ نظام پيشنهاداتي نبايد تحت چنين شرايطي آغاز شود. آنچه كه بايد قبل از هرچيز توسط متوليان نظام پيشنهادات درك شود اين است كه در تحليل نهايي عمل از حرف بسيار موثرتر و متقاعد كننده تر است و كاملاً واضح است عكس العمل پرسنل در قبال رد و به زباله انداختن بدون دليل پيشنهادات و نظراتشان چه خواهد بود. بنابراين نظام پيشنهادات بايد در عمل نشان دهد به آنچه كه مي گويد وفادار است.

عدم حمايت مديران از نظام پيشنهادات

در زمانيكه برنامه هايي مانند نظام پيشنهادات در خفا اجرا مي شدند، غير معمول نبود كه مديري به متولي نظام پيشنهادات تلفن كند و با عصبانيت بخواهد بداند چه كسي جرات كرده اين يا آن پيشنهاد را ارائه دهد. علت اين امر هم مي توانست اين باشد كه پيشنهاد دهنده خواهان تغيير در مثلاً روشي بود كه توسط مدير مربوطه طراحي و بمورد اجرا گذاشته شده بود. بسياري از كاركنان اگر احساس كنند مديرشان از آنها حمايت نمي كند، از شركت در نظام پيشنهادات خودداري خواهند كرد و هيچ مقدار تبليغ و اطلاع رساني تا زمانيكه اين احساس وجود دارد نمي تواند كاركنان را تشويق به مشاركت در نظام پيشنهادات كند.

راه حل:

واضح است كه تنها راه غلبه بر اين وضعيت تغيير نگرش مدير يا تغيير او است. لذا اين مديران هستند كه در درجه اول بايد درباره ارزش نظام پيشنهادات متقاعد شوند. اگر سازمان آمادگي لازم را براي دادن اين تعهد به كاركنان به طور شفاف نداشته باشد، آن سازمان هرگز نمي تواند انتظار داشته باشد از يك نظام واقعي پيشنهادات برخوردار گردد.

 

بسياري از كاركنان فكر مي كنند ايده يا پيشنهاد قابل ارائه اي ندارند

تعداد زيادي از كاركنان واقعاً بر اين باورند كه ايده قابل توجهي ندارند. اغلب آنها به اشتباه فكر مي كنند ايده هاي آنها حتماً بايد باعث ايجاد تحولات بزرگ در سازمان گردد. سازمانهايي كه مديرانشان بعنوان مربي عمل مي كنند و مي دانند چگونه ايده هاي جديد را از كاركنان خود بگيرند، هرگز به اين تله نمي افتند.

كاركنان از مشاركت در نظام پيشنهادات خجالت مي كشند

بسياري از كاركنان احساس مي كنند اصولاً ايده اي براي عرضه كردن ندارند و حتي از توانايي كافي براي تعريف و تدوين ايده هاي خود برخوردار نيستند. اين رويكرد متاسفانه اغلب روي كاركناني كه با اين افراد كار مي كنند نيز تاثير مي گذارد و ناخودآگاه فكر مي كنند اگر ايده اي ارائه دهند حمل بر خودنمايي خواهد شد و لذا براي نشان دادن وفاداريشان به ديگران از مشاركت در طرح پيشنهادات سرباز مي زنند. برخي اوقات افراد حتي از گرفتن جايزه يا تشويق نامه به دليل اينكه فكرمي كنند آنها را از ديگران جدا مي كند، دوري مي كنند.

راه حل:

 نگراني جدا شدن از همكاران يكي از موانع مهم فرا روي استقرار نظام پيشنهادات در سازمانها است. اما اين نگراني به ميزان زياد مي تواند از طريق تشويق مديران و سرپرستان مرتفع گردد. تشويق ارائه ايده هاي گروهي، از جمله در بروشور ويژه نظام پيشنهادات، كمكي بزرگ به توسعه مشاركت عمومي خواهد كرد. اگر ساختار جايزه و تشويق به گونه اي طراحي شود كه عملاً از مشاركت كنندگان حمايت هاي لازم را بعمل نياورد، مسلماً افراد سرخورده خواهند شد. همچنين بايد به كاركنان اجازه داد در مورد نوع تشويق و جايزه اي كه به آنها داده مي شود اظهار نظر كنند.

هيچكس به مشاركت يا عدم مشاركت من اهميتي نمي دهد

انسانها زماني بطور فعال در يك طرح مشاركت مي كنند كه احساس كنند از حمايت همه جانبه ديگران برخوردارند- چه اين افراد مدير يا سرپرست آنها باشد چه همكاران آنها. اگر هيچ يك از اين گروهها از طرح حمايت نكنند و هيچكس حتـياز ايده ها و پيشنهادات كاركنانتشكر هم ننمايد، بديهي است كه چنين طرحي بتدريج محو خواهد شد و فقط خاطره بدي از خود بجاي خواهد گذاشت.

راه حل :

مديران و سرپرستان بايد نقشي فعال و پيگير در طرح از طريق بحث و بررسي پيشنهادات ارائه شده توسط كاركنان در جلسات تيم كاري خود بازي كنند.

مقدار جايزه به زحمتش نمي ارزد

آنهائيكه انگيزه عمده شان دريافت جايزه است، اگر ميزان پاداش با منافعي كه براي سازمان در بردارد تناسب نداشته باشد، فكرمي كنند مشاركت آنها ارزشي براي سازمان ندارد. انسانها با انگيزه هاي گوناگوني به حركت در مي آيند و اگر پاداش يكي از ابزارهاي ترغيب آنها به مشاركت در نظر گرفته شود، ارزش آنرا دارد كه سازمان بطور ويژه به آن بپردازد.

راه حل:

بسيار مهم است كه پيشنهاد دهندگان پاداشي متناسب با فرهنگ سازمان دريافت كنند. بنابراين نظام جوايز بايد به گونه اي انعطاف پذير طراحي شود تا بتواند پاسخگوي شرايط گوناگون باشد- مانند برخورد متفاوت با ايده هايي كه اثر فراگير و مستمر بر سازمان دارند و كاركناني كه بطور منظم پيشنهادات بسيار خوب ارائه مي دهند.

 

زمان زيادي طول مي كشد تا سازمان به پيشنهادات پاسخ دهد

در بسياري از موارد كاركنان شكايت مي كنند كه ماهها و حتي سالها طول مي كشد تا پاسخي به پيشنهاداتشان دريافت كنند. گرچه برخي از پيشنهادات اجرايي كردنشان ضرورتاً مدت زيادي طول مي كشد، ولي پاسخ به آنها نبايد با تاخير زياد صورت گيرد. شكي وجود ندارد كه در چنين وضعيتي كاركنان علاقه خود را به كل سيستم از دست خواهند داد و اصولاً از كساني كه به پيشنهاد قبلي آنها براي مدت زيادي پاسخ داده نشده نمي توان توقع داشت ايده جديدي را پيگيري و به سازمان ارائه دهد. يعني يك رابطه مستقيم بين سرعت پاسخگوي و تعداد پيشنهاداتي كه ارائه مي شود وجود دارد.

راه حل :

پاسخ سريع به پيشنهادات براي موفقيت و بقاي نظام پيشنهادات يك امر حياتي است. لذا به رسميت شناختن ايده هاي ارائه شده توسط كاركنان با حداكثر سرعت ممكن و تعريف يك زمانبندي مشخص براي پاسخگويي به پيشنهادات از پيش نيازهاي يك نظام موثر پيشنهادات است. بعلاوه بسياري از پيشنهادات و ايده ها در گروهي قرار دارند كه مي توان فوراً به آنها پاسخ داد و هيچ دليل براي تاخير وجود ندارد.

به پيشنهاد كنندگان كمك نمي شود

بدون شك تمام كاركنان سازمان ايده هاي زيادي دارند، ولي متاسفانه در بسياري از موارد براي بيان و تدوين آنها نياز به كمك دارند و اگر چنين كمكي دراختيار آنها قرار داده نشود، زحمت ارائه پيشنهاد را به خود نخواهند داد.

راه حل:

وجود عناصر پيشرو در زمينه ارائه ايده ها و پيشنهادات در سازمانها بويژه در صنايعي كه كاركنان آنها فاقد مهارتهاي كافي براي بيان نظرات خود هستند ضروري است. افراد پيشرو همچنين مي توانند با حضور خود در بخش هاي مختلف سازمان وزن مجموعه نظام را بالا برند و پيام هاي آنرا به سايرين منتقل كنند. بعلاوه مديران و سرپرستان معمولاً نمي توانند وقت لازم را براي اين كار در اختيار كاركنانشان قرار دهند. چنين افرادي مي توانند بخوبي اين خلاء را نيز پر كنند.

كاركنان پيشنهاد نمي دهند چون فكر مي كنند ايده هاي آنها را مي دزدند

اين ادعا اغلب توسط كاركنان، بدون اينكه دليلي براي اثبات آن داشته باشند، مطرح مي شود. عدم پاسخگويي به چنين ادعاهايي مي تواند به كل برنامه ضررهاي جبران ناپذيري بزند.

راه حل:

يك راه مقابله با چنين ادعاهايي درخواست اكيد از كاركنان براي گزاش كردن آنها به مديريت سازمان و متوليان نظام پيشنهادات است. اگر ثابت شود مدير يا شخص ديگري چنين عمل ناشايستي انجام داده بايد بدون كوچكترين ملاحظه اي مورد رسيدگي جدي قرار گيرد. تحقيقات نشان مي دهند ادعاي دزدي ايده ها در چهار مورد اتفاق مي افتد: 1- پيشنهاد دهنده ايده هاي خود را با دوستانش در ميان مي گذارد بدون اينكه خودش اقدامي براي ارائه آن انجام دهد. سپس يك همكار آن ايده را بعنوان پيشنهاد خودش مطرح مي كند 2- يكي از همكاران علي رغم آگاهي از اينكه قبلاً دوستش پيشنهادي را ارائه داده، همان پيشنهاد را دوباره از طرف خودش مطرح مي كند 3- پيشنهادي توسط يكي از كاركنان ارائه مي شود، ولي كارشناس ارزشيابي نظر خوبي نسبت به آن ندارد. سپس ماهها و حتي سالها بعد كارشناس ارزشيابي عوض مي شود و شخص ديگري همان پيشنهاد را بدون اينكه بداند توسط فرد ديگري ارائه شده، مطرح مي كند. اين مورد بيشترين موارد ادعاي سرقت ايده ها را تشكيل مي دهد. 4- كارشناس ارزشيابي كه فاقد ارزشهاي اخلاقي است يك پيشنهاد بسيار خوب را براي مدتي در قفسه دفتر خود بايگاني مي كند و در زمان " مناسب" آنرا به عنوان پيشنهاد خودش مطرح مي نمايد. چنين مديراني بايد بدون كوچكترين گذشتي فوراً بركنار شوند.

كاركنان فكر مي كنند ايده هاي آنها ممكن است مورد تمسخر قرار گيرند

متاسفانه حتي كساني كه فعالانه در نظام پيشنهادات مشاركت دارند، ايده هاي خود را با جمله " لطفاً نخنديد ولي ..." شروع مي كنند كه بيانگر اين باور است كه پيشنهادات آنها ممكن است در نظر همكارانشان بويژه كارشناسان ارزشيابي احمقانه جلوه كند.

راه حل:

به اين همكاران يادآوري كنيد كه خود آنها هم احتمالاً در گذشته به پيشنهاداتي كه امروز به واقعيت تبديل شده خنديده اند. كسانيكه براي اولين بار كروي بودن زمين را مطرح كردند ديوانه و حتي كافر ناميده شدند. ولي تاريخ نشان داده كه غير عادي ترين پيشنهادات و ايده ها بزرگترين منافع را براي بشريت و سازمانها به بار آورده اند.

مشاركت ندادن كاركنان در فرآيند ارزشيابي

بسياري از كاركنان به دليل عدم آگاهي و مشاركت در فرآيند ارزشيابي از ارائه پيشنهادات و ايده هاي خود اجتناب مي كنند.

 

 

 راه حل :

نظام پيشنهادات خود را به گونه اي طراحي نكنيد كه ايده هاي ارائه شده در اطاق هاي دربسته مورد ارزيابي قرار گيرند. اطمينان حاصل كنيد كارشناسان ارزشيابي پيشنهاد دهندگان را در فرآيند ارزشيابياز جمله در جمع آوري اطلاعات تكميلي در مورد پيشنهاد، آزمايش عملي پيشنهاد، بهبود پيشنهاد و نهايتاً اجراي آن در صورت انتخاب شدن، مشاركت مي دهند.

كاركنان فكر مي كنند از صلاحيت هاي لازم برخوردار نيستند

بهترين ايده ها زماني شكل مي گيرند كه از دانش و تجربه مستقيم كاركنان نشات گرفته باشند. لذا پيشنهادات موثر با وظايفي كه كاركنان در سازمان بعهده دارند، ضرورتاً ارتباط تنگاتنگي دارند. متاسفانه بسياري از افراد فكر مي كنند صلاحيت لازم را براي ارائه پيشنهاد در زمينه كاري خود ندارند. اين تفكر اغلب توسط مديراني كه مخالف شكوفايي كاركنان خود هستند تشديد مي شود.

راه حل:

در طراحي نظام پيشنهادات بايد تصميم گرفته شود چه ايده هايي قابل قبول هستند و چه ايده هايي قابل قبول نيستند. برخي معتقدند اگر ارزيابي شود كه پيشنهاد دهنده مي توانسته ايده اي را كه ارائه مي دهد خودش راساً در واحد سازماني اش اجرا كند ديگر صحيح نيست آنرا به متوليان نظام پيشنهادات ارائه نمايد. بعلاوه اگر پيشنهاد دهنده سرپرست و يا مدير بخشي از سازمان است، دادن ايده هاي جديد بخشي از وظايف او فرضي مي شود و لذا گفته مي شود نمي تواند آنها را به نظام پيشنهادات با هدف گرفتن جايزه ارائه دهد. در پاسخ بايد گفت نظام پيشنهادات بايد از كاركنان و مديران توقع داشته باشد كه پيشنهادهايشان عمدتاً در حوزه تخصصي خودشان باشد. بنابراين اگر اين موارد را از نظام پيشنهادات حذف كنيم عملاً اثر بخشي، كارآيي و بقاي آنرا با خطر جدي روبرو مي كنيم.

 

نتيجه گيري:

حصول اطمينان از مشاركت كاركنان مهمترين عاملي است كه بايد در طراحي نظام پيشنهادات در نظر گرفته شود. عوامل مختلفي مشاركت كاركنانرا تضمين مي كنند كه شايد مهمترين آن حمايت فعال و صادقانه مديريت ارشد سازمان باشد. شناسايي موانع و علل عدم مشاركت كاركنان و برنامه ريزي مستمر براي غلبه بر آنها نيز از اهميت فوق العاده اي برخوردار است.

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:٤٠ ‎ب.ظ ; جمعه ۱٤ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

آنكس كه نداند و نداد كه نداند ... هيچوقتِ ديگه هم نخواهد دانست !!

                               

                            

آنكس كه بداند و بداند كه بداند
اسب شرف از گنبد گردون بجهاند

آنكس كه بداند و نداند كه بداند
بيدار كنيدش كه همي خفته نماند

آنكس كه نداند و بداند كه نداند
لنگان خرك خويش به منزل برساند

آنكس كه نداند و نداند كه نداند
در جهل مركب ابد الدهر بماند

       

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:۳٦ ‎ب.ظ ; جمعه ۱٤ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

هفت دستور براي نرسيدن به خوشبختي

 

    1.مسئوليت پذير نباشيد. يعني در قبال زندگي خود مسووليتي به عهده نگيريد و همه مسائل را به پدر، مادر، دبير، استاد،  همسايه هاي بد، دوستان، دولت و يا به اشخاص ديگر نسبت دهيد و خود را يك قرباني نشان دهيد. اگر مي خواهيد كار بدي انجام دهيد آن را حتماً انجام دهيد.

2.هيچ وقت هدفي را دنبال نكنيد . برنامه اي نداشته باشيد. هرگز به فردا فكر نكنيد. تنها به لحظه اي فكر كنيد كه در آن هستيد .بخوريد و بخوابيد. خوش بگذرانيد. كي مي داند كه فردا چه كسي مرده و چه كسي زنده خواهد ماند؟

3.برخلاف اولويت ها فكر و عمل كنيد. كارهاي مهم زندگي تان را انجام ندهيد. تلفني با اشخاص حرف بزنيد. دور خودتان بچرخيــد. تا مي توانيد وقت كشي كنيد. كارهايتان را به روز بعد موكول كنيد. اول كارهاي كوچك و بي اهميت را انجام دهيد.

4.برنده – بازنده فكر كنيد. زندگي را رقابت شرورانه اي در نظر بگيريد. هم كلاسي شما تنها هدفش اين است كه بر شما پيروز شود، پس لازم است كه او را شكست بدهيد.

به هيچ كس اجازه ندهيد كه موفق شود زيرا اگر آنها برنده شوند معنايش اين است كه شما بازنده مي شويد. به فكر پيروز شدن خودتاننباشيد، به فكر شكست خوردن ديگران باشيد.

5.ابتدا حرف بزنيد و بعد تظاهر كنيد كه گوش مي دهيد. به شما دهان داده اند كه حرف بزنيد.

6.همكاري نكنيد. ديگران مطرح نيستند چون با شما تفاوت دارند. كار گروهي مناسب آدمها نيست. از آنجايي كه هميشه شما بهترين ايده ها را ارائه مي كنيد، بهتر است همه كارها را خودتان انجام بدهيد. ديگران بايد خودرا با شما وفق بدهند نه شما با آنها.

7.خودتان را از پاي درآوريد. به قدري سرتان را شلوغ كنيد تا فرصتي براي احيا و بازسازي خود نداشته باشيد. مطلب جديدي نياموزيد.ورزش نكنيد. كتاب خوب نخوانيد. از طبيعت دوري كنيد. از هرچه به شما الهام مي دهد پرهيز كنيد.

 

تلخيص و اقتباس : دكتر كيخسرو سبحه   نقل از : مجله موفقيت

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:۳۳ ‎ب.ظ ; جمعه ۱٤ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

فرآيند و فرآيند گرايي

 

 

امروزه صحبت از فرآيندها و فرآيندگرايي در سازمان ها و جامعه بسيار به گوش مي رسد . سمينارهاي مختلف مديريتي ، ابعاد و زواياي مختلف اين موضوع را مورد بررسي قرار مي دهند . استاندارد ISO 9001:2000 هم ،ديدگاهي فرآيندگرا دارد .

ولي به راستي فرآيند يعني چه ؟ فرآيندگرايي چه ويژگي هايي دارد؟ چه ساختارهاي سازماني مناسب اجراي فرآيندها هستند ؟ آيا فرآيندهاي  تعريف شده در شركت ها مناسب هستند يا بايد تغييراتي در آنها داده شود ؟

 مطالبي را كه ملاحظه مي كنيد از آثار دكتر مايكل همر و با ترجمه آقاي دكتر عبدالرضا رضايي نژاد گردآوري شده است .

مهندسي دوباره و فرآيندگرايي :

انديشه مهندسي دوباره (Re-engineering) در سال 1990 ميلادي توسط اقاي دكتر مايكل همر (Michael Hammer) به جهان عرضه شد . اين ديدگاه پشتيبان سرسخت فرآيند محوري است . امروزه از كاربردي ترين منابع در زمينه فرآيندها و فرآيندگرايي ، مراجع مربوط به مهندسي دوباره مي باشد .

اما مهندسي دوباره چگونه آغاز شد ؟

از نيمه دوم دهه 1980 ميلادي ، گروه انگشت شماري از شركت هاي آمريكايي ، مانند : فورد و تگزاس اينسترومنـــت (Texas Instrument) دست به اجراي برنامه هاي بهبود بنيادين ، در سازمانهاي خود زدند كه باعث دگرگوني ژرف و دور از انتظار صنايع جهان گرديد .

رويارويي با رقابت بي رحمانه جهاني و مشترياني كه هر روز خواسته هايشان رو به افزايش بود ، به اين شركتها فهماند كه راهكارهاي كهنه آنها ديگر مناسب و دلخواه نيستند . آنها همچنين دريافتند كه ابزار و روشهاي موجود ، در برابر مشكلات بزرگي مثل هزينه هاي سنگين ، كيفيت پايين و خدمات بد ، چاره ساز نيستند . اين شركتها براي پيروزي گامهاي انقلابي برداشتند و به مهندسي دوباره روي آوردند . با گسترش آوازه پيروزي اين شركتها ، مهندسي دوباره به عنوان جنبش جهاني در راه بهبود ژرف كسب و كارها پذيرفته شد .

تعريف مهندسي دوباره : طراحي دوباره فرآيندهاي كسب و كار (Business Processes) براي دستيابي به بهبود چشمگير . واژه كليدي در تعريف ياد شده " فرآيند " است ، يعني مجموعه گامها و فعاليتهايي كه ارزش مشتري پسند را مي آفرينند .

 

وظيفه گرايي و فرآيندگرايي :

انقلاب صنعتي با پشت كردن به مفهوم فرآيندها ، كار را به وظيفه هاي تخصصي بخش كرد و اين باعث شد از اين پس تلاش سازمانها بر بهسازي اين وظيفه هاي جدا از هم قرار گيرد . مهندسي دوباره با ديدگاه فرآيندگراي خود ، جهت حركت سازمانها را نود درجه تغيير داد و مديران را واداشت تا به جاي ديد عمودي ، افقي به سازمان نگاه نمايند .

براي اداره سازمانهاي فرآيند محور بايستي در همه زمينه ها بازانديشي نمود : آنچه كاركنان انجام مي دهند ، شغل افراد ، مهارتهاي مورد نياز آنها ، روش ارزيابي و پاداش دهي ، مسير پيشرفت كاركنان ، نقش مديران و استراتژي هاي بنيادين سازمان . فرايند گرايي نيازمند تجديدنظر كامل در نظامها و راهكارهاي مديريت است .

برخي تجربيات در شركتهاي بزرگ آمريكايي ، باعث شد تا مديران آنها دريابند كه با راه حلهاي قبلي به جايي نخواهند رسيد زيرا راه حلهاي وظيفه گرا را براي حل مسايل فرآيندي به كار مي گرفتند . به عنوان مثال :

در شركت كرايسلر (Chrysler) براي هر قلم خريد، حتي نوشت افزار به ارزش 10 دلار ، هزينه هاي اداري داخلي شامل بررسي ها ، تاييدها و امضاها سر به 300 دلار مي زد .

شركت تگزاس اينسترومنت براي تكميل سفارش ساخت يك مدارچاپي يكپارچه به 180 روز زمان نياز داشت درحالي كه چنين كاري را رقبا 30 روزه انجام مي دادند .

تا اينجا از فرآيند و وظيفه صحبت كرديم . ولي ايندو دقيقا چه تفاوتي با هم دارند ؟ و اين با كار روزمره چگونه در ارتباط است ؟

تفاوت ميان وظيفه و فرآيند مثل تفاوت ميان جزء و كل است .

وظيفه واحدي از كار است ، فعاليتي كه معمولا يك نفر انجام مي دهد .

فرآيند گروهي از وظيفه هاي هم پيوند است كه با همديگر نتيجه اي با ارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند .

به عنوان مثال انجام يك سفارش يك فرآيند است، فعاليتهايي كه يك جنس را به دست مشتري مي رساند . اين فرآيند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود : دريافت درخواست مشتري ، ثبت در كامپيوتر ، بررسي اعتبار مشتري ، بررسي موجودي كالا و غيره .

هيچ يك از اين وظايف به تنهايي ارزشي را براي مشترينمي آفريند ولي كل فرآيند ارزشي را براي مشتري ايجادمي كند .

فرآيندگرايي و وظيفه گرايي ، تفاوتشان را در جاهاي ديگري نيز نشان مي دهند . به عنوان مثال : مشكل كندي سازمانها .

دسترسي دير هنگام به نتيجه هاي دلخواه ، ناشي از كندي انجام وظيفه ها نيست .

كندي كار ناشي از اين است كه پاره اي از افراد وظيفه هاي غير ضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود .

وجود اشتباه در نتيجه نهايي كار به دليل بد كاركردن افراد نيست، بلكه علت برداشت نادرست از دستورهاي سرپرستان و يا اطلاعات رسيده از همكاران مي باشد .

انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست كه كاركنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يكنواختي دارند بلكه بدان علت است كه كسي نمي داند كه وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي تركيب شوند تا نتيجه هاي دلخواه بدست آيند .

هزينه هاي سنگين سازمان گوياي اين مطلب نيست كه انجام وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند زيرا علت واقعي آن است كه ما افراد گوناگوني را به كار مي گيريم تا از تركيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي كه نتيجه نهايي را به بار خواهند آورد، مطمئن شوند .

به طور خلاصه اينكه : مشكل نه در انجام وظيفه ها و فعاليت هاي مستقل ، كه در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل نهفته است ."مشكل كندي سازمانها ريشه در عدم فرآيندگرايي دارد ."

سالها است كه شركت ها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازماني كوششهاي چشمگيري مي كنند ولي كمترين توجهي به فرآيند كارها ندارند . دليل اين بي توجهي به فرآيندها ، كه قلب فعاليتهاي سازماني هستند ، اين است كه ساختار همه سازمانها در دويست سال گذشته بر پايه وظيفه شكل مي گرفته است .

بنيان همه شركتها بر اداره هاي وظيفه گرا ، يعني گروهياز كاركنان كه فعاليت هاي همگوني را به عهده دارند ، بوده است . مديران به سرپرستي يك اداره و يا دسته اي از اداره ها برگزيدهمي شدند و در اين ميان فرآيندهاي بي سرپرست در بخشهاي جداگانه سازمان سرگردان بودند .

شركت هاي آمريكايي آرام آرام ، از دهه 1980 به سوي شناخت و توجه به فرآيندها روي آوردند . در سايه بكارگيري دراز مدت اين روشها ، شركت هاي آمريكايي راه خود را براي پيروزي بر مشكلات ناشي از فرآيندها پيدا كردند . حذف وظيفه هاي غير ضروري ، تركيب و تنظيم دوباره وظيفه ها و پخش آگاهي هاي موردنياز در ميان همه كاركنان از جمله اقداماتي بود كه اين شركت ها انجام دادند . اين باعث بازگشت توان رقابتي به شركت هاي آمريكايي و شكوفايي دوباره اقتصاد آمريكا در دهه 1990 گرديد .

هم اكنون شركت هايي مانند : تگزاس اينسترومنت ، زيراكس ، بيمه پروگرسيو (Progressive Insurance) ، آمريكن استاندارد ، فورد ، دلكو ، كرايسلر ،شل كميكال (Shell Chemical) و اينگرسول – رند(Ingersoll-Rand) ، به فرآيند محوري روي آورده اند .

بايد به اين نكته توجه كرد كه گذر به سوي فرآيند محوري تنها يك دگرگوني در ساختار نيست . بنابراين با تهيه يك نمودار سازماني تازه و برگزيدن پاره اي عنوان هاي نوين ، مانند صاحب فرآيند ، نمي توان كاري از پيش برد .

فرآيند محوري روندي است كه در آن وظيفه هاي ساده جاي خود را با فرآيندهاي كامل عوض مي كنند . فرايندها را مي توان همچون يك جعبه جادوگري پنداشت كه از يك سو ورودي ها را مي گيرد و از سوي ديگر خروجي با ارزش بالاتري را پس مي دهد.

بسيار مهم است كه بدانيم فرآيند محوري به معناي ابداع فرآيند در سازمان نيست . فرآيند ها همواره در سازمان موجود هستند و خروجي هاي سازمان نتيجه آنها است ولي شناخته شده و آشكار نيستند و مي بايست شناسايي گردند . فرآيندها معمولا در شكل بخش بخش شده ، نامرئي ، بي نام و بدون مسئول در سازمانها وجود دارند . فرآيندگرايي تنها به آشكار شدن و بها دادن به آنها پرداخته است .

بررسي ها نشان داده است كه در فرآيندها ، همه بخشهاي سازمان موثرند ولي هيچ واحدي مسئوليت كامل و سراسري فرآيند را به عهده ندارد و مشكلات نيز از همين جا ناشي مي شود .

مديران وظيفه گرا و فرآيند گرايي :

در سازمانهاي وظيفه اي ، مديران عموما در زمينه كاركرد فرآيندهاي سازمان خود نا آگاهند . چنانچه پرسشهاي ساده اي درباره فرآيندهاي كار ، زمان انجام آنها و هرينه فرآيند مطرح شود پاسخ در بيشتر وقتها شانه بالا انداختن هاي نا اميد كننده است . اين مديران مي توانند در خصوص وظيفه ها ، اطلاعات و داده هاي دور و درازي عرضه كنند ولي از فرآيندها كه قلب عمليات شركت هستند بي اطلاعند . در سازمانها همه مواظب وظيفه ها هستند كه به خوبي انجام شوند اما كسي توجهي به هم پيوندي وظيفه ها و بارآوردن نتيجه نهايي مورد انتظار مشتري ندارد .

در پايان روز همه مي پرسند : " كارت را خوب انجام دادي ؟ " ولي كسي نمي پرسد : " آيا مشتري انچه را سفارش داده ، درست ، به موقع و بدان گونه كه قول داده ايم ، دريافت كرده است ؟ " . همين كه كاركنان وظيفه هاي جداگانه خود را به خوبي انجام دهند كافي است و اين اشتباه بزرگي است .

مشتريان و فرآيندگرايي :

ديدگاه فرآيند محور وظيفه ها را به صورت مستقل مورد توجه قرار نداده است بلكه مجموعه آنها را كه به خواسته مشتري جامه عمل مي پوشانند در نظر دارد . در مفهوم فرآيند محوري نمي توان تنها به انجام وظيفه درست فردي دلخوش بود . همه دست اندركاران بايستي كوششهاي خود را در جهت هدف همگاني و اصلي بسيج كنند و گرنه فعاليتهايي كه با هم تعارض دارند ، به نتيجه صدمه مي زنند .

بازهم به تعريف فرآيند برمي گرديم : " فرآيند گروهي از وظيفه ها است كه با هم ، نتيجه با ارزش موردنظر مشتري را فراهم مي كنند . " واژگان كليدي در اين تعريف عبارتند از : گروه ، با هم ، نتيجه و مشتري . كه در اين ميان مشتري از همه مهمتر است .

اينكه مشتري از همه موارد يادشده ديگر مهمتر است بدين معني است كه : در ديدگاه سنتي هدف ساختن فرآورده ها و سپس فروختن آنها به مشتري است . ولي از ديدگاه فرآيند محوري كار با مشتري و خواسته هاي او آغاز مي شود و همه چيز برگرد اين خواسته شكل مي گيرد .

در فرآيند محوري نتيجه كار با اهميت تر است ، تا اجزاي تشكيل دهنده آن . فرآيندها مانند رشته وظيفه هاي سراسري هستند ، از آغاز تا انجام ، كه به آفرينش ارزشي مشتري پسند ختم مي شود.

 

حركت در مسير فرآيندگرايي :

هر شركت براي اينكه در مسير فرآيندگرايي گام بردارد ، بايد 4 گام ذكر شده در زير را بردارد :

1.شناسايي فرآيندها و انتخاب عنوان مناسب براي آنها :

-عموما در بيشتر شركتها بين 5 تا 15 فرآيند شناسايي مي شود كه بسته به نوع صنعت و نتيجه مورد انتظار مشتريان متفاوت است.

-هرفرآيند از تعدادي زير فرآيند (subprocess) و وظايف(Tasks) و فعاليت ها تشكيل شده است .

-پاره اي از شركت ها خود را گول زده و فعاليت هاي وظيفه اي كنوني را فرآيند به حساب مي آورند .

-فرآيندها از مرزهاي سازماني موجود گذر مي كنند .

-در شناسايي فرآيندها بايد كارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي كرد و از نگرش بالا به پايين خودداري نمود .

 

2.شناساندن فرآيندها و اهميت آنها به دست اندركاران :

-واژه" همه " در اين گام بسيار مهم است . همه كسانيكه قرار است فرآيندي را اجرا كنند بايد آن را به خوبي بشناسند .

 

3.برگزيدن معيارهاي انتخابي فرآيندها :

-براي كسب اطمينان از كاركرد درست فرآيندها ، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گيري نمود . در اين صورت به معيارها و شاخص هايي نيازمنديم .

 

-پاره اي از اين معيارها را مي توان برپايه خواستهاي  مشتريان تعيين نمود .

-گروه ديگر از معيارها ، با توجه به نيازهاي خود سازمان بايد تعيين شوند . به عنوان مثال : هزينه فرآيند ، كاربرد مناسب منابع و غيره .

-هرگونه معياري را كه برگزينيم بايد شامل حال همه بخشهاي فرآيند شده و همه دست اندركاران آنها را  بشناسند و به كار گيرند . معيارها ابزار مهمي براي  كل دادن به رفتار افراد و تبديل آنها از گروههاي  سركش به تيمهاي قانونمند است .

-در ديدگاه فرآيندگرا تيم نقش برجسته اي دارد . تيم گروهي از افراد كه با هم كار مي كنند ، همديگر را دوست دارند و يا هم عقيده اند نيست. تيم به گروهي گفته مي شود كه هدف مشتركي دارند .

 

۴.داشتن مديريت فرآيندگرا :

-اين رويكرد كاري پيوسته و مدام است و سازمان فرآيند محور بايستي همواره در بهسازي فرآيندهاي خود بكوشد 

 

با تشكراز أقای مهندس عليرضا غفاری بابت جمع أوری و تدوين اين مقاله  -   همتی - بهار ۸۳

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:٢۳ ‎ب.ظ ; جمعه ۱٤ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

مدير در نقش مربي

 

مدير در نقش مربي عنوان كتابي است كه توسط كن بلانچارد نويسنده معروف (( مديريت يك دقيقه اي )) و دان شولا يكي از مربيان سرشناس فوتبال در آمريكا نوشته شده و توسط آقاي دكتر عبدالرضا رضايي نژاد به فارسي ترجمه شده است.

در طبقه بندي سيستم ها سازمانها طبقه بالاتر از انسانها تلقي شده اند و از سازمانها انتظار كارآيي بسيار بيشتري نسبت به مجموع انسانهاي گرد هم آمده ميرود. به نحوي كه سازمان را جمع توانايي اعضاي آن نمي توان ناميد بلكه بسيار فراتر از قابليت ياد شده از سازمان يــاد مي شود.

مديران اداره كننده سازمانها با ويژه گيها و قابليت هاي ياد شده هستند، پس خود آنها نيز بايد خصوصيات بارزي داشته باشند. آيا نقش مدير در سازمان همانند نقش يك فرمانده در ارتش است؟

آيا مدير نقش كنترل كننده، ناظر و پليس را به عهده دارد؟

آيا بلي يا خير نهايي در تصميم گيريها، نقش اصلي مدير است؟

در اين كتاب نقش مدير و مربي برهم منطبق شده است و مديرهمان مربي دلسوز، هوشيار، معتقد، پايدار انگاشته شده است. پيام اصلي كتاب در واژه مربي (Coach) خلاصه شده وهر حرف از حروف كلمه فوق بعنوان يك خصوصيت و يك صفت لازم براي مدير تعريف شده است:

Cحرف اول عبارت Conviction Drive به اعتقاد اختصاص دارد. هدف گيري مدير و جهت دادن منابع در جهت آن هدف نياز به اعتقاد راسخ دارد. ترديد و دو دلي در كار هدايت سازمان جايي ندارد. نبايد فراموش كرد كه اگر هدف گيري صحيح و پخته و همچنين منابع لازم فراهم باشد دستيابي به هدف غير ممكن نخواهد بود.

علاوه بر اعتقاد راسخ در شخص مدير، گردآوري ياران همدل و معتقد نيز بسيار اهميت دارد زيرا كار بست منابع توسط انسانهاست كه مفاهيم كارآيي، كارآمدي و بهره وري را زنده مي كند.

“O” حرف اول عبارتOver Learning است و به يادگيري بسيار مربوط مي شود. شعار مديران بايد يادگيري، يادگيري و يادگيري باشد.  تمرين مداوم، و كوشش در يادگيري منجر به كسب آگاهي و دانايي شده و قابليت وتوانايي مي آفريند. همانطور كه شاعر فرموده: توانا بود هر كه دانا بود

كسب نتايج خوب و پيمودن راه رسيدن به هدف مخصوصاً در دنياي رقابتي امروز جز با كسب دانش و مهارت در مجموعه سازمان عملي نخواهد بود. بنابراين نه تنها مدير خود بايد فراوان ياد بگيرد بلكه بايد زمينه و محيط سازمان را براي تمرين و يادگيري مهيا سازد. و آموزش در سر لوحه كار او باشد.

Aحرف اول عبارت Audible Readyبه مفهوم مترصد و گوش به زنگ بودن است. مدير بايد به خوبي به اين شعار پاي بند باشد كه در دنياي امروز هيچ چيز ثابت نيست، ابعاد دگرگوني و تغيير بسيار وسيع است. پس بايد گوش به زنگ تغييرات و دگرگوني ها باشد، فرصت ها را تشخيص داده و خودش و سازمانش را در مسير استفاده از فرصتها قرار دهد.

ارزيابی توان سازمان و همكاران دائماً بايد افزايش يابد تا بتوان به موقع جنگ را شروع و با پيروزي آنرا تمام كرد. ايجـاد تحــــول در سازمان، ساختار سازماني، كارآمدكردن فرآيندها همه و همه بايد به شكلي انجام گيرد كه مدير را مترصد استفاده از فرصتهاي طلايي كند.

“C” شروع كلمه Consistency به مفهوم پايداري است. پايداري در پيشبرد سازمان به طرف رسيدن به قله اهداف، پايداري و استقامت در طي طريق و پيمودن راه پرفراز و نشيب زندگي سازمان از اصولي است كه مدير بايد آنرا داشته باشد.

اصلاح راه هاي خطا، نشان دادن راه هاي درست، تنبيه در برابر كوتاهيها و تقصير و تشويق در برابر انجام كار خوب، نشانه هايي از پايداري مدير در پيشبرد اهداف سازمان است.

“H”شـــــروع كلمـــــه Honesty-based به مفهـــوم رادمـردي و درستكــاري و كردار صحيح است. مدير بايد خود توليد ارزش معنوي كند. مديران صحيح العمل و درست كردار غالباً الگوي ديگران قرار گرفته و سازمان را به سمـت صحيــح عمل كردن سوق مي دهند. اصول اخلاقي ارزشمند مي تواند بعنوان فرهنگ سازمان مطرح باشد، نقش مدير و مديران سازمان در ايجاد و تداوم رادمرديها و درستكاريها مي تواند بسيار با اهميت باشد. داشتن خصوصيات فوق فقط براي مديراني قابل تصور است كه براي خود نقش مربيگري قائلند و پيوسته درصدد ايجاد ارزش هاي تخصصي، مديريتي و معنوي هستند.

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱۱:٤۳ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۱٢ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

رهبر و مدير

 

مدير

رهبر

·افراد را وادار مي كند.

·به افراد انگيزه مي دهد

·امر ونهي مي كند.

·ارشاد و تشويق مي كند.

·كارها را تصحيح مي كند.

·كارهــاي صحيـــح را انجام ميدهد و هدايت مي كند

·ايده هاي خـــود را مطــــرح مي كند.

·باعث ايجاد ايده در ديگران مي شود.

·در قضاوت سريع است.

·در فهــــم مطلــب و توصيف شرايط موفق است

·اول صحبت مي كند.

·اول گوش مي كند

·مهلت تعيين مي كند.

·به افراد كمك مي كند تا خودشان برنامه ريزي كنند.

·به مقام و اقتدارش وابسته است.

·به شخصــيت و اراده خـــود متكي است

·ايجاد ترس مي كند.

·حمايت و پشتيباني مي كند.

·او تعيين مي كند چه چيزي مورد نياز است.

·از ديگران مي پرسد چه چيز مورد نيازشان است.

·هميشه مي گويد من .

·هميشه مي گويد ما.

·نشـــان مي دهـــد چه كســي اشتبــــاهمي كنـد.

·نشان مي دهد چه چيزي غلط است.

·روش انجام كار را تعريف مي كند.

·خط مشي ها و مسير را نشان مي دهد.

·مي گويــــد به من احترام بگذاريد..

·مي گويد به يكديگر احترام بگذاريد.

 

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱۱:٤٠ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۱٢ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

چرا استراتژی ؟

 

برنامه ريزي استراتژيك، جهت گيري آينده، الگوي هاي آينده تصميمات امروز با توجه به پيامدها و مسائل فردا با در نظر گرفتن مسائل محيط بيروني و ارزيابي واقع بينانه از قوتها يا ضعفهاي داخلي است.

 استراتژي مدل و الگوي به جريان انداختن تصميمات است.

 مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است.

 استراتژي حاصل تفكر استراتژيك و از افتادن به روز مرگي در سازمان جلوگيـــري مي كند، استراتژي به درك فرصت ها بهاء ميدهد، عدم تمركز بر فرصتها و موضوعات اصلي شركت با توجه به محدوديت منابع، جريمه اش واگذاري ميدان به رقبا است.

چشم انداز بيانيه كلي آن چيزي است كه شركت در آينده ميخواهد باشد و باهدف آفريدن آينده و نه پيش بيني آينده ترسيم ميشود مدل و الگوي به جريان انداختن تصميمات است. چشم انداز بايد واقعي باشد و به مثابه ستاره قطب شمال است و نقش يك نيروي جهت دهنده و يك عامل يكپارچه كننده را بازي مي كند.

در صورت اتفاق نظر روي يك چشم انداز سازماني، فرهنگ حمايت از استراتژي هاي سازماني شكل خواهد گرفت و باور مشترك در سازمان ايجاد خواهد شد. چشم انداز تصوير زنده سازمان در آينده است.

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱۱:۳٦ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۱٢ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

مشكل چيست ؟

 

                  بند بر پاي نيست، بر جان و  دل است

                                                      مشكل اندر مشكل اندر مشكل است 

                                                                                                    مولانا

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱۱:۱٢ ‎ق.ظ ; چهارشنبه ۱٢ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

مهمترين دوره‌هاي تحول صنعت IT در يک بازه زماني ده ساله

مهمترين دوره‌هاي تحول صنعت IT در يک بازه زماني ده ساله
خصوصيات
دوره
بازه زماني
هرچيزي دات کام
سريع و حريص
مشکل Y2K
رشد فوق‌العاده
2000 – 1996
خرج کردن کافي است !
مشغول شدن به کار جدي
عمليات نجات
شوک پس از طوفان
2003 – 2000
ترکيب‌کردن و يکپارچه سازي گسترده سيستم‌ها
سرمايه‌گذاري‌ها جواب مي‌دهند
همساز کردن آي‌تي با کسب‌وکار
واقع گرايي
2006 – 2003

تحليلي درباره پيام‌هاي مهم نمايشگاه سبيت آلمان در سال 2004 و چشم‌انداز تحولات صنعت فناوري اطلاعات در يک سال پيش رو

تحليل با کيفيتی

از بهروز نوعي پور

 ، رکود اقتصادي جهان در سال نخست هزاره سوم به همراه رويداد‌هايي چون Y2K (مشکل کامپيوتري سال 2000) و بحران دات‌کام که خاص صنعت آي‌تي بود فشار مضاعفي بر صنايع توليدي جهان وارد شد. همه اين بحران‌ها به تشديد مشکلات اقتصادي ، کاهش قدرت خريد مردم و درنتيجه کاهش مصرف مشتريان صنعت کامپيوتر گرديد. اگر کاهش ميزان استقبال از نمايشگاه سبيت را طي سه سال گذشته نمونه‌اي از بحران مهمتر در کل صنعت آي‌تي تلقي کنيم ، به جرات مي‌توان گفت هيچکدام از حوادث فوق به اندازه سير تحولات خود صنعت آي‌تي دليل اصلي کاهش رونق اقتصادي اين صنعت نبوده است. جدولي که در اينجا مشاهده مي‌کنيد به خوبي نشان مي‌دهد که دربازه زماني ده ساله از 1996 تا 2006 اوضاع چگونه بوده و به چه سمتي خواهد رفت. به نظر من نمايشگاه سبيت آينه تمام نماي همين تحولات است. منبع اين تحليل موسسه پژوهشي معتبر Forrester Research است. اين جدول نشان مي‌دهد که از سال 2000 تا 2003 صنعت آي‌تي بدترين دوران خود را سپري کرده است. طي اين مدت ابتدا مشتريان صنعت آي‌تي ناگهان روند تصاعدي خريد‌هاي خود از صنعت را متوقف مي‌کنند يا به شدت کاهش مي‌دهند ، سپس به فکر بکارگرفتن جدي آنچه که تاکنون خريده‌اند مي‌افتند. سال ميلادي گذشته ؛ عملا مشتريان صنعت فناوري آي‌تي مشغول خانه‌تکاني و نجات سرمايه‌هايي بودند که در راه تجهيز کسب‌وکار خود به فناوري اطلاعات هزينه‌کرده بودند. بنابراين قاعدتا نمايشگاه CeBIT 2004 نمي‌توانست از استقبال چنداني برخوردار شود و همين اتفاق هم افتاد.

سال 2004 به عقيده بسياري از کارشناسان سالي است که در آن مشتريان صنعت آي‌تي به فکر صرفه‌جويي و ترکيب کردن و يکپارچه سازي سيستم‌هاي سخت افزاري و نرم‌افزاري خود افتاده‌اند. اين اصطلاح Consolidation که اين روزها بر زبان کارشناسان فناوري اطلاعات جاري است به همين معناست.

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ ; دوشنبه ۱٠ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

نظام پيشنهادات

رفرنس های فارسی در مورد نظام پيشنهادات

نظام پيشنهادات بانك رفاه

نظام پيشنهادات شركت نفت

 

http://www.suggestionsystem.com 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:٢۸ ‎ب.ظ ; شنبه ۸ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

هميشه حق با مشتری است

با ديدگاه و از دريچه نگاه مشتری ببينيد که رضايت دارد يا خير .

برنامه ريزی بايد از مشتری و خواسته های حال و آتی او شروع شود.

قصد اصلی هر کسب و کاری خلق و حفظ مشتری است.

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٢:٠۱ ‎ب.ظ ; شنبه ۸ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()

نسل جهارم مديريت کيفيت زمان

نسل اول مديريت کيفيت زمان : چک ليست

نسل دوم مديريت کيفيت زمان : سررسيد

نسل سوم مديريت کيفيت زمان : کارآيی مداری

نسل چهارم مديريت کيفيت زمان : کارهای مهم ولی غير فوری

مديران موفق ۸۰ درصد وقت خود را برای کارهای مهم و غيرفوری صرف ميکنند و هميشه برای هر کار لازمی وقت دارند و ندرتا با کمبود وقت مواجهند.

اين افراد کارهای مهم را وقتی هنوز فوری نشده اند شناسايی کرده و انجام ميدهند.

 همتی - نوروز ۸۳

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱۱:٥٦ ‎ق.ظ ; شنبه ۸ فروردین ،۱۳۸۳
comment نظرات ()