مديريت كيفيت -- Quality Management

خودتان از خودتان انتقاد كنيد

 

شما براي موفقيت بايد خودتان از خودتان انتقاد كنيد .

    اگر شما در جلسات مديريتي ما بنشينيد , خواهيد ديد

    كه ما همواره به دنبال يافتن راههاي كاراتر هستيم و

    اكثر اوقات به رويدادهاي احتمالي و تغييرات آتي توجه

    كرده و در مورد ريسك ها و مشكلات كسب و كارمان

    بحث مي كنيم .

   مايكل دل 

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۳:٤٩ ‎ب.ظ ; سه‌شنبه ٢٩ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()

ارزشها و فلسفه بنيادی سازمانها

-         اصول اعتقادي ديرپا و اساسي يك سازمان هستند

-          ارزشها داراي اهميت ذاتي براي افراد درون سازمان هستند

-          ارزشها اصولي هستند كه سازمان وقتي در موقعيتهاي خاص رقابتي قرار ميگيرد همچنان به آنها وفادار خواهد بود

-          اصول و مباني كه براساس آنها تصميم گرفته و عمل مي نمائيم

-          بيانيه كارهايي كه ميخواهيم انجام بدهيم

-          فلسفه و ايدئولوژي بنيادي را با درون نگري كشف مي كنيد

      فلسفه بنيادي بايد اصيل باشد، نميتوانيد آن را بسازيد.

-          شما براي چه هستيد و چرا وجود داريد

-          در شركت هر چيزي غير از ايدئولوژي بنيادي را ميتوان تغيير داد

-          " اگر كاري بنيادي نيست، تغييرش دهيد"

-                      ارزشهاي موسسه بايدها و نبايدهاي اخلاقي را مشخص ميكند

-                      ايدئولوژي بنيادي، سازمان را درطول زمان، يكپارچه نگه ميدارد

-    شركتهاي موفق دنيا داراي ارزشهاي بنيادي و هدفهاي بنيادي هستند كه برغم دگرگوني بي پايان استراتژيها و شيوه هاي كاريشان براي همسويي با جهان متغير، همواره ثابت ميمانند.

 

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٠:٤٧ ‎ق.ظ ; یکشنبه ٢٧ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()

معماری اطلاعات Information Architecture

زمينه پيدايش معماری اطلاعات

در اوايل دهه 90 ميلادی، با رشد انفجارگونه فناوري‌هاي اطلاعات جديد به ويژه با ابداع وهمه‌گير شدن فناوري اينترنت و محيط‌هاي چندرسانه‌اي، سازمانهاي بزرگ كاربردهاي متنوع اين فناوري‌ها در واحدهاي تابعه خود روبه‌رو شدند كه هر يك در جهت خاصي در حال گسترش بود اين سازمان‌ها از سويي زير فشار تقاضاهاي بزرگ روز افزون كاركنان خود و از سوي ديگر با دسترسي به بازار هر دم گسترش يابنده محصولاتي و خدماتIT ، ناگزير از استخدام و بكارگيري عملي محيط‌ها و فناوريهاي جديد بودند. بكارگيري مداوم فناوري‌هاي اطلاعاتي جديد مستلزم سرمايه‌گذاري هنگفتي در اين زمينه بود كه براي انجام آن نياز به توجيه اقتصادي كافي و برنامه‌هاي راهبردي احساس مي‌شد. اين امر در مورد سازمان‌هاي دولتي كه براي تامين هزينه‌هاي خود به بودجه عمومي دولت آمريكا متكي بودند، با شدت بيشتري خود را آشكار مي‌كرد . به دليل شتاب روز افزون نوآوري در زمينه IT ، سرمايه‌گذاري‌هاي بي هدف در بكارگيري فناوري‌هاي جديد، به سرعت كهنه شده و بدون بازگشت اوليه منجر به خروج سرمايه از چرخه منابع سازما‌ن‌ها ميشد.

در سال 1992، وزارت دفاع آمريكاDOD(Department Of Defense پروژه‌اي تحقيقاتي را آغاز كرد كه به اختصار TAFIM Architectural Frame work for Information) (Technical ناميده مي شد ، هدف از اين پروژه، تهيه يك طرح جامع براي چارچوب بخشيدن و هماهنگ كردن كليه منابع اطلاعاتي در داخل مجموعه وزارت دفاع بود در سال 1994، وزارت دفاع آمريكا با انتشار بيانيه‌اي واحدهاي تابعه خود را ملزم به اجراي نتايج TAFIM و انطباق سيستم‌هاي اطلاعاتي خود با آن نمود TAFIM از آن تاريخ تاكنون همواره در حال بازنگري و اصلاح بوده ودر حال حاضر نسخه 3 آن توسطDOD استفاده مي‌شود.

تجربه وزارت دفاع مورد استقبال ساير وزارتخانه‌ها و موسسات دولتي فدرال قرار گرفت و روش‌ها و الگوهاي بكار رفته در TAFIM در ساير سازمانها نيز به كار گرفته شد.

در سال 1996 قانوني در كنگره آمريكا به تصويب رسيد كه به قانون كلينگر كوهنClinger-Cohe Act معروف شد.

مطابق اين قانون، همه وزارتخانه‌ها و سازمان‌هاي فدرال آمريكا ملزم شدند معماريIT خود را تنظيم كنند. مسئوليت تدوين، اصلاح و اجراي معماري IT يكپارچه در هر سازمان مطابق اين قانون برعهده مدير ارشد اطلاعاتي CIO (Chief Information Officer) آن سازمان قرار گرفت. قانون كلينگر كوهن، معماري IT را چنين تعريف مي‌كرد :

«يك چارچوب يكپارچه براي ارتقاء‌ يا نگهداري فناوري موجود و كسب فناوري اطلاعاتي جديد براي نيل به اهداف راهبردي سازمان و مديريت منابع آن. به دنبال تصويب قانون كلينگر ـ كوهن، كه مهمترين سند قانوني در مورد الزام تنظيم معماري اطلاعاتي در سازمانهاي دولتي آمريكاست، سازمان مديريت و بودجه ریزی آمریکا OMB (Organization of Management and Budgeting) نيز در رهنمودي كه در سال 1996 منتشر ساخت، بر لزوم هماهنگي طرح ها و هزینه هاي انجام شده توسط موسسات دولتي آمریکا با معماري IT سازماني و فدرال، تاكيد نمود. پس از آن تاريخ تقريبا همه موسسات فدرال آمريكا، از جمله وزارتخانه‌ها، سازمان‌ها، نيروهاي نظامي و دانشگاه‌هايي كه از بودجه دولتي استفاده مي‌كنند، پروژه‌هايي را براي تنظيم و تدوين معماري اطلاعاتي خود به انجام رسانده‌اند.

دو سال پيش، شوراي مديران ارشد اطلاعاتي (CIO Council) آمريكا، سندي را منتشر ساخت كه حاوي چارچوب معماري سازماني دولت فدرال آمريكاست. اين سند هنوز در حال بازنگري و اصلاح است، اما در همين حد هم مي‌توان آن را معماري اطلاعاتي دولت فدرال آمريكا ناميد.

به اين ترتيب ملاحظه مي‌شود كه رهيافت معماري اطلاعاتي IA پيشينه‌اي درحدود كمتر از يك  دهه دارد و در اين مدت نيز عمدتا توسط موسسات دولتي آمريكا به كار گرفته شده است ولي بعنوان يك الگوی مناسب در دنیا پذیرفته شده است.

 

 

دلايل بكارگيري معماري اطلاعات

 

معماري اطلاعات (Information Architecture) كه به عنوان معماري سازماني فناوري اطلاعاتي (Information Technology Enterprise Architecture) يا به اختصار معماري سازماني(Enterprise Architecture)  نيز شناخته مي‌شود، رهيافتي است براي فراهمآوردن يك چارچوب سازماني براي هماهنگ كردن و همسو سازي كليه فعاليتها و عناصر فناوري اطلاعاتي (IT) در درون يك سازمان.

1- تنوع فناوري‌هاي جديد كه در سازمان‌ها به كار گرفته مي‌شود :

 در واقع مي‌توان گفت همانگونه كه در اواخر دهه 1970 ميلادي، تنوع پايگاه‌هاي داده‌اي در سازمان‌ها منجر به طرح و ارائه متدولوژي‌هاي داده‌گرا و ايده‌هاي مهندسي اطلاعات شد، تنوع  فناوريهاي جديد اطلاعاتي نيز به طرح ايده معماري سازمانيIT انجاميد، كه اساساچارچوبي است براي يكپارچه سازي منابعIT .

 

 2-   تحول سريع محيط‌هاي سخت‌افزاري و نرم‌افزاري :

 در ده سال گذشته، محيط‌ها و فناوري‌هاي اطلاعاتي با سرعت چشم‌گيري در حال تغيير و تحول بوده‌اند. برآورد شده است كه در دهه 80، يك كارشناسIT زماني در حدود 3 تا 5 سال براي تسلط بر روي يك فناوري اطلاعاتي جديد را در اختيار داشت، در حالي كه اين زمان در سال‌هاي دهه 90، به حدود 6 تا 18 ماه رسيده است. به عبارت ديگر، فناوري‌هاي جديد اطلاعاتي، هنوز از گرد راه نرسيده كهنه مي‌شوند و سازمان‌ها براي مجهز نگهداشتن خود به آخرين فناوري‌ها، ناگزيرند به طور مستمر هزينه‌هاي هنگفتي متحمل شوند.

 

 3-  سازما‌ن‌هاي گسترده بويژه موسسات دولتي، به دليل گستردگي خود و همچنين ماهيت فعاليت‌هايشان ناگزيرند به صورت روز افزوني از منابع خارجي سازمان استفاده كنند(Outsourcing). اين امر بويژه در زمينهIT امروزه به يك قاعده عمومي تبديل شده است. در چنين اوضاع و احوالي، طبيعي است كه استانداردهاي فني و محيط‌هاي كاري پيمانكاران خارجي، بتدريج به سازمان تحميل شده و در نتيجه محيط فني متشنجي را ايجاد كند.

 

 4- محدوديت بودجه و منابع مالي، كه بويژه در موسسات دولتي و عمومي بيشتر خود را آشكار مي‌سازد، سازمان‌ها را وا می دارد که در زمينهسرمايه ‌گذاري بر رويIT با دقتو صرفه‌جويي بيشتري عمل كنند و در نتيجه براي هر هزينه‌اي، دلايل و توجيهات اقتصادي محكمي مورد نياز است.

از آنجا كهIA يك رهيافت عام برنامه‌ريزي و مديريت فناوري اطلاعات است، براي درك بهتر آن ضروري است ابتدا مباني نظري و مفاهيم اساسي آن به درستي شناخته شود. طراحان IA مؤکداً توصيه  می کنند که قبل از اجرای IA در هر سازمان، چارچوب كلي روش با توجه به اقتضائات خاص سازمان بومي‌سازي شود. به همين دليل درك مفاهيم كليIA به مراتب بيشتر از شناخت كاربردهاي خاص آن اهميت دارد.

الگوي پايه‌اي كه در IA از آن استفاده مي‌شود. مدل معماري سازماني Enterprise Architecture نام دارد كه توسط موسسه‌ ملي استانداردها و فناوري آمريكاNIST(National Institute of Standards and Technology) پيشنهاد شده است. اين مدل، الگويي را براي مدل سازی عناصر IT در يك سازمان فراهم مي‌كند كه از پنج لايه Tier زير تشكيل شده است:

 

·  معماري كاري: منظور از لايه Business در یک سازمان در،‌ ماموريت،اهداف، چشم انداز و راهبردهاي دراز مدت آن است كه در واقع علت وجودي سازمان و نحوه تحقق اهداف آن را بيان مي‌كند. ماموريت و اهداف يك سازمان، فرآيند‌هاي كاري آن را تعيين کرده، اساسي‌ترين لايه معماري يك سازمان مي باشند، زيرا ماموريت‌ها و اهداف آن بندرت و تنها در اثر تحولات اجتماعي و تاريخي دامنه‌دار ممكن است تغيير كند (به عنوان مثال تغيير ماموريت شهرداري‌ها از موسسات خدمات شهري به سازمان‌هاي مديريت و برنامه‌ريزي شهري). معماري كاري سازمان مستقيما توسط مديريت ارشد سازمان تعيين شده و در سطوح بالاي سازمان ملموس است.

 

· معماري اطلاعاتي: سازمان براي دستيابي به اهداف خود، به اطلاعات و منابع اطلاعاتي نياز دارد. در اين لايه، عناصر و منابع اطلاعاتي سازمان از ديد كاربرد، توزيع و دسترس‌پذيري مطرح ميِ‌شود. چه اطلاعاتي در سازمان توليد مي‌شود؟ اين اطلاعات چگونه توزيع مي‌گردد؟ چه كساني به چه اطلاعاتي دسترسي دارند؟ چگونه اين اطلاعات براي تصميم‌گيري، برنامه‌ريزي و انجام فعاليت‌هاي روزمره مورد استفاده قرار مي‌گيرد؟ ... سوالاتي از اين دست، در لايه اطلاعات مطرح شده و به آنها پاسخ داده مي‌شود. مديريت ارشد مياني و همه تصميم‌گيران سازماني با اين لايه درگير هستند.


· 
معماري سيستم‌هاي اطلاعاتي: در اين لايه تعداد و توزيع برنامه‌هاي كاربردي كه توليد و دستيابي به اطلاعات را ممكن مي‌سازند، تعيين مي‌شوند. هر سيستم داراي الگوي اطلاعاتي، عملياتي و كاربردي خود مي‌باشد كه بايد لايه در لايه كاربردها، و جايگاه آن در كل سازمان تعيين شود. وظيفه اين برنامه‌هاي كاربردي، تبديل داده‌ها به اطلاعات و ارائه اطلاعات به تصميم‌گيران سازماني است.

 

· معماري داده‌ها: در لايه داده‌ها،‌ محتوا و شكل پايگاه‌هاي داده‌اي سازمان، الگوهاي ذخيره‌سازي و تبادلي آنها مورد بحث قرار مي‌گيرد. به عنوان مثال مدل داده‌اي سازمان (موجوديت‌ها و روابط بين آنها) يكي از مولفه‌ های مهم لايه داده‌هاست. برخلاف لايه اطلاعات، گستره پوشش اين لايه بسيار وسيع مي‌باشد و علاوه بر مديريت و مراجع تصميم‌گيري، همه كاركنان عملياتي سازمان را در بر مي‌گيرد. از سوي ديگر تغيير و تحول در اين لايه به مراتب بيشتر از لايه اطلاعات است.

· معماريفناوري (نرم‌افزار،سخت‌افزار،ارتباطات):در پايين‌ترين لايه مدل سازماني IT ، محيط سخت‌افزاري،نرم‌افزاري و ارتباطي لازم براي اجراي سيستم‌هاي اطلاعاتي و گردش اطلاعات و عمليات تعيين مي‌شود. عناصر اين لايه، در معرض سريع‌ترين تغييرات و دگرگوني‌ها قرار دارند. تقريبا هر 6 ماه يكبار نسل جديدي از پردازنده‌ها وارد بازار مي‌شود. برنامه‌نويسي، سيستم‌هاي عامل، نرم‌افزارهاي مديريت پايگاه داده‌ها و از همه مهمتر نرم‌افزارهاي ارتباطي  دائما در حال ارتقاء و تغيير نسل هستند. هر تغييري در يك مولفه، بلافاصله تغيير ساير عناصر اين لايه را ضروري مي‌سازد. به اين ترتيب، معماري سازمان در لايه فن‌آوري دائماً در حال تغيير و توسعه است.

مراحل پروژه معماري اطلاعات در يك سازمان

 

 

1. تعريف چشم انداز، اهداف و اصول IT:اين مرحله با تعريف پروژه تعيين گروه مجري و تخصيص بودجه شروع مي‌شود. هدف از اين مرحله به دست دادن تعريفي اوليه از چشم انداز، اهداف و ساختار سازماني و همچنين شناسايي عوامل كليدي موفقيت

(CSF: Critical Success Factors) است. روش كار، همانند همه متدولوژي‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك عبارتست از تعريف رسالت (Mission)، تعيين چشم‌انداز (Vision)، فهرست كردن سلسله مراتب اهداف اساسي يا راهبردي سازمان - مقاصد (Objectives) و اهداف (Goals) - تبيين سياست‌هاي كلي وخط‌مشي‌ها (Policy) و شناسايي و رده‌بندي عوامل كليدي موفقيت. هر يك از اين اجزاء، به صورت منطقي ودر تعامل با مديريت ارشد سازمان، از اجزاي قبلي استخراج مي‌شود. تاكيد مي‌شود كه اين اهداف بايد با برنامه‌ راهبردي سازمان مبتني باشد.

در جريان اين مرحله،يك نمودارمحيطي كلان (Business Context Diagram) براي سازمان ترسيم مي‌شود كه در آن عوامل بيروني مانند نيازهاي بازار، تامين كنندگان و مشتريان مشخص مي‌شوند. همچنين با انجام مصاحبه ها ، کارگاه های آموزشی و سمینارهای توجیهی ، مجموعه ای از اصول IT  سازمان استخراج مي‌شود. منظور از اصول IT احكام ثابتي است كه در واقع فلسفه وجودITT را در سازمان مشخص مي‌كنند و با تغيير سطح فنآوري تغيير نمي‌كند.

 

 2. شناخت وضعيت موجود : پس از تعريف و تصويب چشم انداز و اصول سازمان، در دومين مرحله، وضع موجود سازمان از نظر IT شناسايي و برداشت مي‌شود. اين مرحله را تحليل مبنا (Baseline Analysis) نيز مي‌نامند. منظور از مبنا همان وضع موجود IT در سازمان، در هنگام آغاز پروژه IA است. در اين تحليل هدف، پاسخگويي به اين پرسشهاست كه سازمان از نقطه نظرIT درحال حاضر كجا قرار دارد و از چه امكانات و ساختاري برخوردار است. تحليل گران بايد وضع موجود سازمان را از چهار جنبه كار و مكان مجموعه‌هاي اطلاعاتي، برنامه‌هاي كاربردي و زيرساخت فني تصوير كنند. به اين منظور از تكنيك‌هاي جمع آوري اطلاعات مانند مصاحبه، پرسشنامه و بررسي آماري استفاده مي‌شود. با اين وجود ماهيت كار گروه مجري در اين مرحله صرفا جمع آوري و استخراج اطلاعات نيست. بلكه مجريان بايد قادر باشند با استفاده از فنون مدل سازي و تحليل، اطلاعات جمع آوري شده را در قالب الگوهاي مفهومي دسته‌بندي و تلخيص نمايند و به همين دليل جمع آوري اطلاعات در اين مرحله تفصيلي نيست وفقط تا حدي كه براي انجام مراحل بعدي لازم باشد، وارد جرئيات مي‌شود.

 

3. تعريف  معماري مطلوب: در اين مرحله كه اصلي‌ترين مرحله در فرآيند IA است، معماري هدف سازمان (وضعيت مطلوب) تعريف و طراحي مي‌شود. باز هم معماري هدف بايد هر چهار جنبه ياد شده را مشخص كند، به گونه‌اي كه عناصر سازنده معماري سازمان و ارتباط بين اين عناصر در مدل تعريف شده به روشني بيان شده باشد. روش كار از اين قرار است كه ابتدا هر يك از جنبه های چهارگانه معماری سازمان با توجه به اصول IT سازمان تعيين شده و سپس هر چهار ساختار فرعي در يك معماري جامع با هم ادغام مي‌شوند.

به طور معمول علاوه بر اين معماري جامع، يك منشور استانداردهاي سازماني (Enterprise Standards Profile) هم تهيه مي‌شود، كه حاوي فهرست استانداردهاي لازم و اصول حاكم بر تهيه اين استانداردها از جمله جزئيات روند تهيه، تصويب هر استاندارد است.

 

4. فرصت سنجي و تحليل كمبودها: هدف از اين مرحله شناسايي و تعيين فرصت‌هايي است كه با استفاده از آنها مي‌توان به معماري مطلوب نزديك‌تر شد. منظور از فرصت، هر امكان فني، انساني يا مالي بالقوه موجودي است كه به سادگي مي‌توان براي تحقق اهداف كوتاه مدت يا دراز مدت سازمان، از آن استفاده كرد. شايد ذكر مثالي در اين مورد مطلب را بيشتر توضيح دهد. اتوماسيون اداري و تحقق اداره بدون كاغذ (Paperless Office) يكي از اهداف نمونه اكثر موسسات اداري  است. معمولا براي تحقق اين هدف، برنامه‌هاي كاربردي اختصاصي پيچيده و پر هزينه‌اي طراحي و تهيه مي‌شود. برنامه‌هايي كه به دليل زمان زيادي كه صرف آنها مي‌شود، اغلب به محض آماده شدن، در رده سيستم‌هاي قديمي (Legacy Systems) قرار مي‌گيرند. از سوي ديگر فن‌آوري پست الكترونيک(e-mail) امروزه به بركت شبكه اينترنت به سادگي و با هزينه ‌كم در اختيار تقريبا همه مؤسسات قرار دارد. تشخيص توانایی های بالقوه فناوری e-mail براي تحقق سطحي از اتوماسيون اداري و گردش مكاتبات در درون يك سازمان، نمونه بارزي است از شناسايي صحيح فرصت‌ها براي تحقق اهداف كوتاه مدت.

دومين فعاليتي كه بايد در اين مرحله انجام شود، سنجش  فاصله وضع موجود در معماري مطلوب و تشخيص شكافهايي است كه براي حركت از وضع موجود تا معماري مطلوب بايد پر شود. اين فعاليت را تحليل كمبودها (Gap Analysisمي‌نامند.هدف از تحليل كمبودها تشخيص پروژه‌هايي است كه بايد براي رفع نواقص در معماري مبنا (وضعيت موجود) اجرا شوند.

 

5. طراحي و تحليل جايگزينه‌هاي انتقال :در اين مرحله يك يا چند سناريو براي انتقال از وضع موجود به وضع مطلوب (معماري هدف) تعريف و طراحي مي‌شود. در هر سناريو، پروژه‌هاي شناسايي شده در مرحله قبل، جمع‌بندي شده، روابط بين آنها كشف و تحليل مي‌شود، اولويت آنها تعيين مي‌گردد و مورد تجزيه و تحليل مالي قرار مي‌گيرد. در طراحي و انتخاب يك سناريو، كليه عوامل سازماني مديريتي، سياسي و محيطي بايد مورد توجه قرار گيرد. بايد به خاطر داشت كه هميشه پيشرفته‌ترين راه‌حل، مناسب‌ترين راه‌حل نيست.

 

6. پياده سازي معماري مطلوب : اولين فاز سناريوي انتخابي در اين مرحله اجرا مي‌شود. اين فاز معمولا شامل پروژه‌هاي كوتاه مدت و زود بازده است كه نتايج آنها براي انجام بقيه پروژه‌ها اساسي است. پروژه‌هاي اين فاز بايد به گونه‌اي انتخاب شوند كه نتايج ملموس و واقعي آنها، سازمان را به پيگيري ساير پروژه‌هاي معماري مطلوب، ترغيب نمايد.

معمولا در اين مرحله استانداردهاي سازماني به عنوان اولين محصول IA منتشر مي‌شود.

 

7. بازنگري و بهكرد مستمر معماري سازماني: بازنگري و بهكرد در واقع يك مرحله زماني در فرآيند IA نيست، بلكه فعاليت مستمري است كه بايد براي پالايش و تصحيح مداوم فعاليت‌ها و فرآورده‌هاي طرح همواره اجرا شود. معماري مطلوب سازماني، حتي در طول دوره اجراي IA نيز نيازمند تغيير و بازنگري است. برخي از عوامل و علل اين تغيير عبارتند از :

·  تغيير در فناوري‌هاي نوين اطلاعاتي

·  آشكار شدن ضعف تحليل‌هاي قبلي 

·   تغييرات سازماني

·   تغيير در سياست‌ها، اهداف و راهبردهاي سازمان

·    تغيير در قوانين و الزامات محيطي

در هر پروژهIA ضروري است ساز و كار مناسب و كارآمدي را براي بازنگري و بهكرد مداوم خود فرآيندIA طراحي و اجرا شود.

 

دستور كار عملي كه مبناي مراحل هفت‌گانه فوق مي‌توان براي اجراي يك پروژهIA ارائه كرد، شامل گام‌هاي عملي زير‌ مي‌باشد :

 

1. تشكيل تيم مجريIA

2. اخذ تاييد و اطمينان از تعهد مديريت مبني بر اجراي IA

3. تهيه سريع يك تصوير كلي از وضعيت موجودIT در سازمان

4. تعيين اين كه سازمان در 3 تا 5 سال آينده مي‌خواهد به كجا برسد (چشم‌انداز و اهداف)

5. شناسايي فواصل و رخنه‌هاي بين وضعيت موجود و وضع مطلوب

6. شناسايي و اجراي پروژهاي كوتاه مدت

7. تهيه برنامه‌ كاري و بودجه لازم براي اجراي پروژه‌هاي بلند مدت‌تر

8. تهيه يك طرح كلي كه مشخص مي‌كند چگونه اجزاي مختلف IT در درون سازمان بايد با هم كار كند.

9. تصحیح سالیانه برنامه های بودجه ای و راهبردی برآورد شده است که بر مبنای این روش ، یک IA مقدماتی را می توان بسته به دامنه کار، گستردگی سازمان و پیچیدگی معماری IT  در آن ، در مدتی بین 6 ماه تا 3 سال به انجام رساند .

 

 

با تشکر از آقای مهندس ظفر مدير عامل مهندسين مشاور شهرتاش

                                                                      همتی - مهر۸۲

 

 

 

 

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ٤:٥٠ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ٢٤ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()

انديشيدن برای آينده

فردا همواره فرا خواهد رسيد و هميشه با روزهاي ديگر

متفاوت خواهد بود . فردا , حتي بزرگترين شركت ها نيز

در معرض خطر و ريسك هستند , اگر در مورد آينده شان

نينديشيده باشند .

پيتر دراكر - 1964

+ Gholamreza Hemmatee ; ۱٠:٠٢ ‎ق.ظ ; دوشنبه ٢۱ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()

حركت به سوي سازمان در کلاس جهانی

1-     انجام تحقيق كامل در ارتباط با تحليل استراتژيك مبتني بر فرصتها و تهديدات – نيازهاي مشتريان و .....

2-     تعيين هدف استراتژيك و عملي بر اساس بند 1

3-     برنامه ريزي استراتژيك براي شركت

4-     تعيين مشخصات استراتژيك براي محصول

5-     تعيين مشخصات استراتژيك فرايندهاي ساخت – اجرا – توليد و ......

6-      تعيين مشخصات استراتژيك واحدهاي شركت

7-     تعيين مشخصات استراتژيك براي اندازه گيري عملكرد واحدهاي شركت

8-     تععين سيستم پاداش براي عملكرد مناسب و نوآوري

9-     تلاش در درك كاركنان از موارد بالا

10- پياده سازي سيستم آموزش

11-  تلاش در مشاركت همه كاركنان در پياده سازي استراتژيها و نوآوري

12- تعيين و تبيين استانداردهاي محصول – فرايندها 13- ايجاد سيستمهاي R&D- TQM

+ Gholamreza Hemmatee ; ۳:٢٦ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱٧ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()

۱5مشخصه WCM توليد در کلاس جهانی

  

1-     برنامه ساخت و توليد : شامل برنامه هاي استراتژيك- تاكتيكي و اجرايي است.

2-     نياز هاي مشتري : درك كامل تمام نياز هاي مشتري تنها راه موفقيت است.

3-   فرهنگ جامع كيفيت : مديريت بايد اهداف كيفي- مشاركت كاركنان- راههاي رسيدن به اهداف و برنامه ها را با هم هماهنگ نمايد.

4-     ساده سازي فرايندساخت و توليد : بررسي فرايند ساخت و توليد از پايين ترين سطح جهت ساده سازي آن.

5-     سيستم انگيزش و پاداش:

6-     عرضه محصولات بهتر: توليد محصول رقابتي با كيفيت تر و هزينه كم تر

7-   تجديد ساختار ساخت و توليد: تمركز بر روي بهبود مستمر و افزايش اثر بخشي از طريق سازماندهي مجدد ساخت و توليد

8-     نوآوري تكنولوژيك: استفاده از دانش و تكنولوژي نوين

9-     مديريت منابع انساني

10-     آموزش مستمر و فراگير : اختصاص حداقل 40 ساعت آموزش در جهت ارتقا شرايط احراز كاركنان

11-    توجه خاص به مزاياي رقابتي : ايجاد مزاياي رقابتي جديد در جهت افزايش رضايت مشتري

12-    يكپارچه سازي سيستم هاي سازمان : يكپارچه سازي پرسنل و فعاليتهاي سازمان در قالب فرايند

13-   كارگران خود كنترل : كارگران بايد فعالانه فكر كنند – داراي اطلاعات كافي باشند و خود بازرسي هاي محصول را انجام دهند.

14-    انجام اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه

پيگيري بهبود مستمر: بر اساس اندازه گيريهاي مستمر عملكرد

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۳:٢۱ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱٧ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()

مشخصات سازمان فرآيندگرا

   فرآيندهاي اصلي سازمان فرآيندهايي هستند كه يا input و يا output آنها مستقيما به مشتري وصل مي شود (بخصوص output) .

   بر خلاف نظام وظيفه اي كه كار به بخشهاي كوچك تقسيم مي شود ، در نظام فرآيندي بايد تا حد امكان بخشهاي كوچك كار در هم ادغام شده و توسط يك نفر يا يك تيم انجام شوند .

   كاركناني كه در نظام فرآيندي فعاليت دارند بايد از نظر تخصصي قوي تر از كاركناني باشند كه در نظام وظيفه اي فعاليت مي كنند (در سازمان فرآيند گرا بايد سيستم مديريت منابع انساني و سيستم آموزش قوي وجود داشته باشد) .

   در صورتيكه يك فعاليت را (كه از ادغام بخشهاي كوچك كار بوجود آمده است) يك نفر نتواند انجام دهد ، بايد يك تيم عهده دار انجام آن شود (يعني كار گروهي اهميت بالايي دارد) .

   تبادل سريع اطلاعات جزء مهمترين ابزارهاي استقرار نظام فرآيندي است و سازمان بايد داراي نظام IT قوي باشد .

    يك فرآيند بايد طوري تعريف شود تا تمامي كاركنان درگير در آن خود را در مورد خروجي فرآيند – كه قرار است به دست مشتري برسد – مسئول بدانند .

   در سازمان فرآيند گرا (در مقايسه با سازمانهاي وظيفه اي) كاركنان بايد اختيارات بيشتري داشته باشند و از تصميم گيري متمركز در سازمان اجتناب شود .

   در سازمان فرآيند گرا به دليل كوچك شدن سازمان ، پيچيده شدن فعاليتها ، نياز به سرعت بالاتر جهت راضي نگهداشتن مشتري و . . . ، استفاده از تكنولوژي هاي نوين اجتناب ناپذير است .

   هر فرآيند بايد يك صاحب فرآيند داشته باشد . صاحب فرآيند (حتي الامكان) تنها كسي است كه با مشتري در تماس است (در صورت امكان بايد از تعدد تماس مشتري با نقاط مختلف سازمان كاست تا مشتري بداند در سازمان با چه كسي طرف است) .

10ـ شكل بازرسي و كنترل ساده تر شده و از بازرسي و كنترل فعاليتهاي در حال اجرا به بازرسي و كنترل فرآيندها (بازرسي و كنترل نهايي كار) تبديل شده است .

11ـ سيستم انگيزش نيروي انساني متفاوت است ، پاداش به ارزش افزوده اي كه كاركنان ايجاد كرده اند تعلق مي گيرد و ترفيع شامل كاركناني مي شود كه تخصص و توانايي خود را افزايش داده اند (كاركنان دائما در حال افزايش توانايي خود هستند) .

12ـ مديران بجاي رياست ، سرپرستي ،طرح و توزيع كار و . . . ، وظيفه آسان سازي كار و توانمند كردن پرسنل را بر عهده دارند .

   

 

+ Gholamreza Hemmatee ; ۳:۱٤ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱٧ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()

لينک های رسمي در مورد EFQM و جايزه ملی كيفيت

 

جايزه ملی كيفيت

 

جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی

+ Gholamreza Hemmatee ; ۸:٠٩ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ۱٦ مهر ،۱۳۸٢
comment نظرات ()